特勞特:逃離價格戰(zhàn)

編者按:

企業(yè)怎樣轉(zhuǎn)變增長模式?全球營銷戰(zhàn)略之父杰克·特勞特為中國企業(yè)開出的良方是，從關注定價轉(zhuǎn)移到關注品牌定位上。只要企業(yè)能找到與競爭對手與眾不同的那一點，客戶就會放棄與你的競爭對手做生意。沒有了競爭對手，企業(yè)的良性增長和持續(xù)盈利隨之成為必然。

2010年9月底，特勞特先生北京之行期間，接受《商界》雜志專訪，為中國企業(yè)從“產(chǎn)品經(jīng)營”走上“品牌經(jīng)營”提供了國際視角。

價格是個陷阱

我所知道的很多中國企業(yè)，最重要的戰(zhàn)略就是價格戰(zhàn)，他們成天關心怎么為消費者提供價廉物美的商品。但既然你可以把價格降低，其他廠家可以降得更低，價格戰(zhàn)打得很慘烈。除非你建立一套非常復雜的系統(tǒng)，可以保證低價，而且這個低價是你的競爭對手無論如何都無法效仿的——沃爾瑪就是這樣做的。它是零售巨頭第一名，為了保持“價廉”的優(yōu)勢，建立了一套無人匹及的零售業(yè)信息體系，還建立了龐大的倉庫和物流，讓競爭者想比沃爾瑪賣得更便宜非常困難。但是很少有中國企業(yè)能做到這一步。

只關注價格可能是個陷阱。

美國過去十年最成功的航空公司是西南航空，很多人都知道它是一家廉價航空公司。但是它的廉價并非是通過價格戰(zhàn)，而是獨創(chuàng)出了一套降低成本的乘機方式:單一機型、沒有機上餐、可循環(huán)的登機牌、回避了熱點城市和中轉(zhuǎn)航線……如果問它的創(chuàng)始人:你是不是打造的低價航線?他一定說不是，是一條與眾不同的航線。這家航空公司的機長和乘務員經(jīng)常會講一些有趣的故事給乘客聽，有時機乘人員甚至會不惜搞怪來取悅乘客。事實上，整個公司都在竭力為“廉價旅程”中怎樣增加趣味性而絞盡腦汁。

沃爾瑪和西南航空的確在用價格吸引消費者，價格是它們在競爭中的顯著差異化特點，但要想在價格上保持優(yōu)勢并不容易。在這兩個例子里，價格并非他們成功的“原因”，而是其尋找差異化的“結(jié)果”。顛倒了這個因果關系，就會陷入價格的陷阱，進而進入到價格戰(zhàn)的誤區(qū)。

其實，相比西南航空從乘客身上節(jié)省下來的成本，也許這家公司的機票還可以再降些。但西南航空不需要打價格戰(zhàn)了，在全美航空業(yè)沒有人在和它競爭。在這個充滿競爭的時代，如果消費者想買一個與眾不同的東西，他愿意支付多一點錢。企業(yè)要做的，不是降價，而是告訴消費者，你的東西跟別人的不一樣。

廣告語不是口號

有些企業(yè)的確意識到回避價格戰(zhàn)了，它們努力尋找顧客和熱愛顧客。顧客需要什么，它們就滿足什么，并把這些大聲講出來，這是他們的商業(yè)戰(zhàn)略。

“新的開始”、“歡迎你到來”、“以人為本”、“無限可能”、“用心改變世界”，這些都是在全世界都叫得響當當?shù)膹V告語。很多企業(yè)已經(jīng)注意到了廣告語對消費者的作用，廣告公司也很擅長為企業(yè)設計類似的廣告語。但在我看來這其中很多都是些空洞毫無意義的口號，因為你所有的競爭對手都可以跟你說一模一樣的話。

諾基亞的口號是“科技以人為本”。難道以動物為本?只有諾基亞才以人為本嗎?在我看來，這句口號毫無意義。從全球來看，銀行業(yè)的口號都是最差的。“財富在此聚集”，什么意思啊?“擁抱創(chuàng)意”，我不知道他們想說什么，“干凈的瑞士銀行”，難道別的銀行都很骯臟?“為您做得更多”，儲戶最關心的利率可能會多些嗎?這些空洞的廣告口號使各家銀行的業(yè)務和服務趨同，不斷的并購使得這一品類已經(jīng)完全商品化了。

因為這些口號沒有告訴消費者他們關心的最主要問題——為什么要買你的，而不是競爭對手的產(chǎn)品或服務。廣告語不能是空洞的口號，企業(yè)不是要創(chuàng)造一個口號，而是要告訴顧客一個與眾不同的點。

耐克可能是最成功的運動品牌吧。他們的口號是“耐克，趕快行動”，因為很大一部分運動都是在比速度，他的消費者關注的也是速度。它的廣告策略就是讓全世界最優(yōu)秀的球員、球隊或者運動員來給他們代言，花數(shù)以千萬計的錢把耐克的標志放在這些運動員的身上。這樣的投資使得耐克與其他競爭品牌形成了差異:最優(yōu)秀的運動員都在穿耐克的服裝。

給產(chǎn)品賦予屬性

從心理學來看，每個人都有各種屬性，但其中一種是非常突出也是別人最能記住的。比如，說到智慧想到的就是愛因斯坦，說到性感就是夢露。好的產(chǎn)品也需要有自己的屬性:沃爾沃轎車以安全著名，佳潔士以防蛀見長，VISA卡無處不在，這就是它們的賣點。所以，你的產(chǎn)品也要找到一個特別的屬性，這就是你的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品與眾不同的地方。

有個香港公司買了波爾這個手表品牌，希望我能給這個產(chǎn)品賦予獨特屬性。我了解到波爾表原是美國火車運輸史上著名的鐵道表，而鐵路又會延伸到荒無人煙的地方，鐵路在消費者心智中一直是準時的代名詞，于是就在這點上尋找波爾表的差異化特點:在惡劣的環(huán)境中也能保持精準無誤?？纯此膹V告語吧:“測量南極洲海流時，精準性就是一切”、“攀登珠峰時，精準就是一切”。這就是讓消費者明白，在南極洲深處、珠峰頂上，有個精準的表是非常重要的，否則就有生命危險。

兩個品牌無法是在同一顧客心目中擁有同一個屬性的。一旦一個品牌或產(chǎn)品尋找到這種差異性，并成功地告訴給消費者，就等于在某類消費者心智中占據(jù)到制高點，讓競爭對手很難超越。換句話說，如果你的競爭對手已經(jīng)創(chuàng)造出這種屬性，就要盡量回避通過這個屬性來宣傳自己，否則只會讓大家更注重你的競爭對手。沃爾沃的賣點是安全。當安全成為購車者普遍關注的問題時，克萊斯勒開始打安全牌，寶馬也在提安全，這反倒幫了沃爾沃的忙。因為消費者心里只有一款車跟坦克一樣——就是沃爾沃。

另一個原則是，你一旦找到屬性，如果不用的話就失去無人競爭的優(yōu)勢。Aim是一款味道很好的牙膏，小孩子很喜歡用，市場占有率一度達到了5%。因為營銷專家建議他們應該更多關注成人市場，于是不再強調(diào)牙膏的味道。焦點一旦喪失，現(xiàn)在只剩下了0.8%的份額。他們想獲得更多人的喜歡，卻適得其反。

賽場上只有兩匹賽馬

人們總是喜歡保持現(xiàn)狀，因為我們的思維既有慣性又有惰性，不愿意改變。同時，我們大家都有從眾的心理，相信熱銷的產(chǎn)品一定是信得過的產(chǎn)品。這兩個因素疊加在一起，就形成了市場上很可怕的“二元法則”:就長期而言，同一市場總會變成兩匹馬在賽跑，一個領跑者和一個努力的跟跑者。當然，相比于第一名，第二名要保持這個位置會艱難得多。

從創(chuàng)立開始，就一直保持第一的品牌舉不勝舉，比如第一家全球咖啡館星巴克、第一個搜索引擎Google、最早的手動刀片吉列……其長盛不衰的原因與其將保持第一的優(yōu)勢告訴消費者不無關系。我曾找到了1923年美國市場上25個品類的第一品牌，從煙熏肉一直到牙膏，令我難以相信的是，這些品牌大部分現(xiàn)在仍然在美國存在，過了這么多年，他們?nèi)匀毁u得很好。70多年前的領導品牌，今天只有5個失去了領導地位。

而老二就沒有這么幸運。

一直以來，俄羅斯國立航空是該國航空業(yè)的領導者。無法撼動的壟斷地位和這個國家最近對航空業(yè)的放開為其他航空公司爭奪第二位置提供了機會。相對于老成持重的國立航空，“航空新秀”這個差異化可以搶得俄羅斯大眾的心智資源。西伯利亞航空擁有國內(nèi)最密集的航線網(wǎng)絡，也是國內(nèi)航班客運量最大的航空公司，綜合實力的確第二?？上?，區(qū)域性的名字阻擋了它成為全國性航空公司的步伐。我建議它改改名字，以此樹立起“新秀”的印象。他們卻沒有領會到意圖，居然取了個更沒氣度的新名字:“S7”。知道這個背景的乘客依然稱它“西伯利亞航空”，不了解這個背景的乘客不信任“S7”，更名的失敗讓它喪失了老二的位置。如今，五家本土小公司合并而成“聯(lián)合航空”，政府背景的大財團又整合了一家“俄羅斯航空”，這兩家正在為爭奪俄羅斯第二大地位的航空公司而競爭。命名為“S7”的航空公司卻拖欠了22億盧布的債務，陷入到了麻煩與災難當中。

所以說，如果一個品牌已經(jīng)占據(jù)了第一的位置，即便是很細分品類的第一，一定要讓盡可能多的消費者知道，這樣會讓你的優(yōu)勢保持得更久。而第二名要保持這個位置就得小心翼翼了。

實現(xiàn)差異化的捷徑

如果離第一還有很大差距，也有很多差異化的辦法讓你迅速擺脫競爭。

談到產(chǎn)品時，市場總在尋找更新的產(chǎn)品，因為人們不太愿意自己“過時”。利用這個心理，你可能迅速成為“下一代”的第一名。莫克制藥生產(chǎn)的Ptendil是治療高血壓的處方藥，當時同類的其他鈣離子阻斷劑已經(jīng)很多了。在莫克制藥銷售介紹會上，我們給醫(yī)生介紹了鈣離子阻斷劑的新一代產(chǎn)品——二氫吡啶是如何的優(yōu)越，但Ptendil卻只字不提。因為Ptendil是新一代中唯一的產(chǎn)品。

對制造方式的改進也能迅速讓自己成為第一。心理學家發(fā)現(xiàn)人們總覺得產(chǎn)品當中有某種神奇的因素會使它比其他產(chǎn)品更優(yōu)越，但為什么會更優(yōu)越，他們并不關心。佳潔士就宣稱牙膏中加入了氟，索尼告訴自己使用了Trinitron，凱迪拉克說自己使用的是北極星發(fā)動機，沒有必要再去解釋為什么要加這些東西，“神奇因素”的加入讓原有的產(chǎn)品更容易得到消費者的歡心。

突出原產(chǎn)地也是不錯的捷徑。當消費者接觸一個產(chǎn)品時，很關注的是這個產(chǎn)品到底是從哪個國家來的?在哪里制造的?突出原產(chǎn)地能敵過很多宣傳攻勢。這個道理看似簡單，但是要改變原產(chǎn)地給消費者的印象卻不容易。全球45%的橄欖油產(chǎn)自西班牙，是意大利的兩倍多。但意大利更擅長包裝和營銷，很多消費者誤將它作為橄欖油王國。為此，我想了一句很好的宣傳語來消除消費者的誤會——“2000年前羅馬人就是我們的忠誠客戶，如今他們?nèi)匀皇恰?。接下來是突出自己的時候了，比如把“100%西班牙橄欖油”的徽標強制貼在這里出產(chǎn)的橄欖油瓶上，而無論接下來會在哪國加工、包裝和銷售。這樣，西班牙回歸到“橄欖油王國”的寶座上，而西班牙產(chǎn)橄欖油也完成了一次翻身仗。

如果這些辦法都無從下手，那就自己創(chuàng)立一個新品類吧。在新品類的賽場上里，你是唯一的賽馬。

獼猴桃在最初的名字是“chinese gooseberry”，而gooseberry在西方主要是用來做果醬的，這個譯名讓獼猴桃在歐美很難作為水果銷售。把它移植到新西蘭并稍加改良后，廠商告訴消費者這是一種叫kiwifruit的水果，而不是kiwifruit牌的獼猴桃?，F(xiàn)在連獼猴桃的英文名都成了“kiwifruit”，最受益的自然是那個給它命名的人。這種對既有農(nóng)產(chǎn)品進行優(yōu)化，并通過重新命名品類實現(xiàn)差異化的做法舉不勝舉:大豌豆命名為“綠巨人”，大香瓜叫“可利香瓜”，迷你雞取名“康妮西野味雞”……

通過差異化避免價格競爭的辦法還有很多。早年，我曾寫了一本叫《與眾不同》的書，詳細介紹了其中的九類辦法。最后，我重申的是，如果你沒有差異化的話，那就要有低廉的價格。不過，這可不是個好主意。

編 輯 潘 燈

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