藥明康德提問中國“新藥創制”

5月4日上午9點，中國藥業史上最大收購案主角之一的李革拉開北京某商務中心的房門，用一口北京腔描述自己有些腫脹的嘴，“就吃了幾個枇杷呀，估計最近說話說太多了”。

李革身材敦實，剃著光頭，穿一身灰色西裝，沒打領帶，臉上浮現出被查爾斯河實驗室公司收購后那種“背靠大樹”般的愉悅。他遞給記者的名片上，頭銜仍然是藥明康德公司(NYSE:WX)的董事長兼CEO。最近，他在不同場合向不同人講述著藥明康德和查爾斯河收購案。

4月26日，在前臨床、藥理毒理、實驗動物模型領域享譽業內的查爾斯河實驗室宣布以16億美元收購總部位于上海的藥明康德。后者專注于化合物研究(篩選、尋找和優化藥物前體)，是亞洲醫藥研發外包(CRO，Contract Research Organization)業界的頭牌。成立于1947年的查爾斯河2009年營收為12億美元，全球排名第四，業務主要分布于北美和歐洲。

中投顧問醫藥行業研究員郭凡禮告訴《商務周刊》，在醫藥領域，“近期有據可查的公開交易中，這是外資對中資最大的一單收購”。李革稱16億美元是一個“公平合理”的報價，是對“中國創新力的認可和促進”。他笑道:“在此之前，我們沒有什么可以證明中國人在這一領域的創新力。”

多年來，中國醫藥產業的尷尬在于“真正意義上的新藥”問世乏力。進入新世紀之后，依托廉價的化學人力資源，才有一些中國公司以CRO的形態出現在產業鏈前端中的化合物合成環節。通過提供外包服務參與全球創新藥的研發鏈條，被媒體認為對中國改變以仿制藥為主的產業結構有著“曲線救國”的意義。截止到2010年4月，中國有大約400家CRO企業。

李革自己顯然并不希望把藥明康德放置到這么高的產業地位上，他一再聲稱“創新是國際化的”，藥明康德只為客戶提供服務。

采訪中，藥明康德被收購似乎也沒有對中國醫藥行業傳遞出足夠的影響力。記者提到藥明康德被收購與中國新藥創制之間的可能聯系時，全國醫藥技術市場協會CRO聯合體秘書長宮巖華稱，“沒太大影響。我個人覺得完全是一種資本運作”。

李革的理想

2000年12月，藥明康德注冊成立，主要業務是用組合化學技術為制藥和生物技術公司質高價廉的合成出大量結構各異的帶藥性小分子化合物，幫助制藥公司篩選、尋找和優化藥物前體，以提高新藥研究階段的效率。

彼時的全球醫藥行業已經面臨著創新藥物日漸枯竭的尷尬。根據美國食品和藥品管理局(FDA)的統計，1999年全球醫藥行業推出了19種創新藥(具有新分子結構的分子實體，同時療效更好)，2000年是9種，2001年下滑到了7種。

這其中的主要原因和重要后果是新藥研發投入一路高攀。根據美國藥品研發與制造商協會(PHRMA)的數據，在1975年，一種新藥研發由創意到獲得FDA批準，花費是1.38億美元，到了2001年，這一數字增加到8.02億美元。創新藥的產出效率之低被哈佛大學醫學院教授、前《新英格蘭醫學雜志》主編瑪西亞·安吉爾在《制藥業的真相》一書中稱為“等待戈多”。

重壓之下，國際制藥公司紛紛實行外包策略，將研發業務中的部分項目委托給專業的CRO企業完成，CRO憑借專業高效的“定制創新”縮短藥物研發周期，控制預算并加速新藥上市時間。這個行業大致可以分為臨床和前臨床階段，前者包括4個不同的臨床試驗，均與人體相關;后者可分為化合物研究與臨床前動物實驗，均在實驗室完成，整個產業鏈的主要價值集中在臨床外包。據波士頓一家咨詢公司統計，1994年制藥公司外包的藥物研發費用占總研發費用的4%，2000年即漲至20%。

醫藥研發外包模式在全球逐漸萌發之際，李革注意到國內每年畢業的大量化學專業本科生只要經過合適的培訓就是做研發外包的極好人才，制藥業研發成本中人力成本占據相當比例，而中國的薪水僅為美國同行1/10。

“2000年那會，學合成化學的畢業生找不到工作。”李革向《商務周刊》回憶到。于是，已在美國有過創業經歷的李革決定回國創業，并選擇做CRO。

由于人力資源優勢明顯，李革等海歸派管理團隊擁有核心技術，了解海外標準，藥明康德成為跨國公司在中國外包的首選對象。藥明康德成立后，合同金額每年都以100%的速度增長，早在2005年其贏利收入已經是初創時的100倍。而根據近日公布的年報，藥明康德2009年凈營業收入同比增長7%，達到2.7億美元。

在規模增長的同時，藥明康德逐步嘗試構建一體化服務。2003年藥明康德開始提供工藝研發服務，陸續增加了化學分析、生物分析、制劑、藥理、毒理等多方面的服務能力。到2007年上市前夕，全球前20強的跨國制藥企業均成為其客戶。

但此時，國內卻沒有一家制藥企業進入藥明康德的客戶名單。中國制藥業是典型的二元市場格局。經過國企改制和入世時的整合，數千家國內制藥廠主要依靠價格戰和少量的品牌因素從事仿制藥的生產、銷售;20多家外資企業則通過入世后加速引進的新藥基本把持了高端用藥市場，并且開始在中國進行新藥的全流程研發。

境外則是另一番風景，被藥物創新投入產出效率之低逼得發瘋的制藥公司們2007年完成了180例收購。而這一年，中國的“重大新藥創制”科技重大專項尚在籌備階段，藥明康德與國內的聯系也就是“買點兒原料藥”。

藥明康德這一年的大變化是8月9日在美國紐約交易所上市。因其研發優勢和發展前景受到了投資者的追捧，每股最終發售定價超出招股價，以每股14美元的股價融資近1.85億美元。此時的藥明康德擁有上千名化學家，包括全球主要制藥巨頭在內的超過80個客戶，底氣十足的李革試圖進入藥明康德尚不具備的大分子藥物(生物制藥)領域，完善產業鏈布局。

由收購到被收購

上市使得藥明康德手里有了充沛的資金，李革考慮通過收購的方式推動公司的快速成長。“因為自己建立起一體化服務的能力需要很漫長的時間。”李革解釋到。

經過半年左右的尋找，2008年1月31日，藥明康德以超過1.6億美元的價格完成了對美國生物制藥和醫療器械服務供應商AppTec實驗室服務公司的收購。該筆收購被稱為繼聯想收購IBM PC后中國企業在美最大收購案。

AppTec是大分子藥物領域為數不多的既具備研發生產能力又有測試監測能力的公司。李革曾對媒體表示，合并后藥明康德有能力幫助客戶縮短新藥進入市場的時間，增加新藥開發的成功率。

但人算不如天算，前途美好的收購案完成不久，美國金融危機爆發。“也就兩三個星期吧，美國的客戶就都沒有了。”李革向《商務周刊》慨嘆，“到了2008年年底，我們停掉了大分子藥物研發業務，結果造成巨大虧損。”

而這個時候，困擾全球醫藥行業的新藥開發成本問題進一步加劇。美國藥物研究與制造商協會2009年度數據顯示，當前新藥開發成本已增至13.18億美元，開發周期長達10—15年，產業鏈整合已成當務之急。

中國是“眾多客戶認可的藥物開發新前沿地帶”，查爾斯河董事長兼首席執行官James C. Foster在2007年即開始布局中國，但建在上海的臨床前服務實驗室業務進展緩慢。“顯然，查爾斯河也很著急，他們希望通過收購中國本土的企業，可以盡快打破這一障礙。”生物谷集團(Bioon Group)董事長張發寶稱。

進行產業鏈自我拓展受挫的藥明康德此時也在考慮實現理想的新路徑。既然收購不行，那何不被收購呢?進入2009年，李革加速了與查爾斯河的接觸。

“主要是考慮到雙方業務結構互補。”李革說，“研究與開發并到一起上下游結合，能迅速提前實現一體化服務的時間表。”

James C.Foster對藥明康德的業務理解也很深刻和到位，他曾表示，“CRO這個行業中的一切工作都是為了加快產品的市場化進程”，這讓李革頗有知音之感，連連稱其為“非常有遠見的企業家”。李革表示，共同的價值觀讓收購談判事宜比較順利，“從管理層到股東都非常支持”。

此次收購造就了全球第一家能提供完整前臨床階段服務的CRO企業，引起了業內的廣泛關注。全球位居前10的CRO公司Kendle International在華合資公司北京凱維斯醫藥咨詢有限公司的總經理謝燕彬告訴《商務周刊》，“此后查爾斯河將自己的主要實力都集中在了實驗室(非臨床)部分，產業鏈的前段有了15億美元左右的規模，它就是最大的了。”凱維斯是以提供臨床服務為主業的CRO企業，2006年5月以2.15億美元購得查爾斯河的二至四期臨床服務業務。

按照收購協議，藥明康德被收購后作為查爾斯河的子公司獨立存在。“被收購后，藥明康德加強了一體化服務能力，這能給我們的員工、客戶、股東創造更多的價值，這是我最關心的。過去將近10年，藥明康德能夠成功的主要原因就是我們專注于用能力和規模完善一體化服務。” 李革說，一體化服務能在很大程度上縮短新藥開發時間，而這正是李革放棄內生性增長方式而選擇被收購的“原動力”。

被腰斬的現實可能性?

在國內CRO領域，藥明康德并不是第一個被吃掉的“螃蟹”。去年12月，全球CRO領域排名前三的PPD公司為增強在華布局，斥資7700萬美元收購了國內CRO企業保諾科技，不久又收購了國內規模數一數二的臨床研究服務類CRO企業依格斯醫療科技公司，后者正是凱維斯公司的勁敵。

記者還了解到，服務對象偏向于國內藥企的CRO企業萬全科技近日亦將有所動作。其內部人士告訴《商務周刊》，萬全或將與年營收超過20億美金的全球CRO領頭羊昆泰公司(Quintiles)建立合資公司。

盡管跨國巨頭們基于全球資源整合的考慮對中國CRO企業頻頻出手，但這似乎與中國新藥研制的崛起大計沒有關系。北京大學醫學部藥學院一位曾經在藥明康德工作過一年多的老師告訴《商務周刊》，藥明康德這樣的海歸背景企業始終沒有“內單”，跟中國人沒什么關系，對中國的新藥研發沒有重大影響。

他開玩笑說:“藥明康德對中國最大的貢獻就是把化學畢業生的工資提高了。”

這背后的原因很簡單，中國的制藥企業在新藥研發上動力不足。數據顯示，國內大型醫藥企業研發投入仍普遍占營收的比例不足2%，他們大多從事仿制藥的生產，最多從高校、科研院所購買一些成果。目前國內客戶占營收比重最高的CRO企業是凱維斯，但也不足3%。李革也證實，國內業界與藥明康德的關系僅限于用他們的設備做一些測試數據的工作，或者分離中藥的化學成分。

這也可能恰恰說明藥明康德為何背靠中國這個龐大新興市場卻必須在國際市場拼殺直至把自己賣掉，用謝燕彬的話來講，“國內是養不了大魚的，藥明康德要發展必須要走出去”。

查爾斯河的客戶之一，康龍化成公司資深營運副總裁黃嫦芬也向《商務周刊》打了個形象的比喻:路(CRO)已經建好了，卻沒有中國企業在上面跑。

“我們用不起。”北京大學醫學部藥學院教授李中軍向《商務周刊》解釋為什么“路上沒人跑”。李中軍是北大藥學院承擔新藥研發任務的老師之一。兩年前，他曾經以為不用再為資金問題操心。2007年12月26日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，審議并原則通過重大新藥創制的國家科技重大專項實施方案。2008年8月，衛生部發布“十一五”計劃第一批課題申報指南，稱“十一五”期間將重點支持新藥研制和構建高水平的技術平臺，擬用3年時間建立8—10個綜合性創新藥物研究開發技術平臺，完善國家藥物創新體系，預算投入66億元人民幣。北大藥學院在“重大新藥創制”重大科技專項“十一五”階段中，申請到了約1.2億元人民幣的課題經費。

“現在‘十一五’都快結束了，只撥付了1/7，也沒有后續的撥付計劃，學校只好先墊著。”李中軍說，“大家這幾年開始說我們新藥研發的春天來了，我覺得有點慢。”

這位北大教授有些無奈地說:“過去我們沒有新藥也不能說是國家重視不夠，只是老在口頭上講。”

北大藥學院所遭遇的資金不到位并非孤例。據記者所知，截至2009年，“重大新藥創制”專項一共部署995個課題，中央財政共安排投入56.40億元，已撥付的只有16.71億元，這些錢攤到近千個課題項目頭上，與國外公司動輒10億美元級別的新藥研發投入相比，確實有些像“撒胡椒面”。在今年兩會上，即有醫藥界的人大代表對單個項目百萬級的經費感到不解。全國人大常委會副委員長、“重大新藥創制”專項的技術總師桑國衛曾在公開場合表示他的擔憂:“跨國醫藥公司紛紛進入中國，收購新藥研發成果、爭奪優秀人才，我國新藥研發和制藥產業面臨嚴峻挑戰。”

專家們為“領頭羊被外資斬首”憂心忡忡，作為業內最前沿的探路者，李革不太愿意評價中國新藥研發的狀況，他認為做最重要。“我們參與新藥研發過程多了，就能逐漸培養很多能力，到頭來我們就可以為中國的新藥研發服務。”對于未來，他并不過分擔憂。