“中國企業(yè)的‘腰’太細(xì)”

專訪同濟(jì)大學(xué)經(jīng)管學(xué)院博士生導(dǎo)師孟凡辰

孟凡辰是一個(gè)擅長管理公司和自我的人。在他擔(dān)任西門子德國境外最大基地的總經(jīng)理三年后，西門子在上海的業(yè)務(wù)量增加了近四倍。現(xiàn)在，他的主業(yè)是西門子(中國)有限公司高級副總裁，同時(shí)還是同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的博導(dǎo)、上海市人民政府決策咨詢委員會成員。

孟的目標(biāo)管理能力顯然超出常人。在不同的演講場合，他告訴MBA們?nèi)绾喂芾碜约旱穆殬I(yè)生涯，通過提高自己的核心競爭力來提高收入水平。他最近出版了一本名為《中國企業(yè)怎么辦》的新書里，無論記者拋給他何種問題，在回答完后他都不忘加上一句:“關(guān)于這個(gè)問題，我新書里有更詳細(xì)的答案。”

《商務(wù)周刊》:自從您擔(dān)任了西門子華東區(qū)總經(jīng)理以后，啟動(dòng)了西門子跟國內(nèi)很多民企的合作。您也多次提到，中國國企和民企存在一些戰(zhàn)略體系的缺失。那這些給你們的合作帶來了哪些具體的影響?

孟凡辰:西門子屬于流程主導(dǎo)型企業(yè)，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性和規(guī)范性;中國的民營企業(yè)一般都是個(gè)人主導(dǎo)型的流程管理，執(zhí)行力非常強(qiáng)，跟西門子有很好的互補(bǔ)性，我們跟他們做一單一單生意時(shí)，彼此贏利的可能性很大。但成也蕭何，敗也蕭何，我們跟他們很難真正建立起長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，因?yàn)橹袊虡I(yè)環(huán)境多變，民企的老板明天看到與施耐德某方面的合作更有利，就會馬上過去跟他們合作。就算是長期合作，國內(nèi)民企沒有規(guī)范的企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)和相對穩(wěn)定的框架，也很難與西門子真正對接起來。

一般而言，國企的領(lǐng)導(dǎo)都非常優(yōu)秀，他們都是通過層層篩選的，因此，西門子跟國企的對接很容易。但到下面，真正能夠做事的人卻不多，因此，國企的執(zhí)行力相對要弱很多，這也是西門子與國企合作所面臨的互補(bǔ)性和挑戰(zhàn)。

《商務(wù)周刊》:您所說的企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)指的是什么?

孟凡辰:跟國際一流企業(yè)相比，中國企業(yè)的最大特征是兩頭大，中間小。企業(yè)高層的收入很高，占據(jù)了整個(gè)企業(yè)薪酬收入的大頭，而下面是大量收入微薄的藍(lán)領(lǐng)員工，中層經(jīng)理在企業(yè)中發(fā)揮的作用和所受的重視不夠。而在西門子，位于企業(yè)中間層的經(jīng)理圈人數(shù)很多，這是企業(yè)的核心競爭力。這批中層管理人員既有全球的視角，又有全球的經(jīng)驗(yàn)和磨煉。中國企業(yè)需要通過專業(yè)化的體系將腰身做粗。

中國目前的經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境存在一夜暴富的可能性，這也造就了短期的商業(yè)模式。許多企業(yè)負(fù)責(zé)人沒有打算把企業(yè)做大做強(qiáng)，只是希望掙快錢，企業(yè)老板時(shí)刻準(zhǔn)備著外國護(hù)照。這是對企業(yè)和企業(yè)員工的一種不負(fù)責(zé)。

如果要將企業(yè)真正做大做強(qiáng)，企業(yè)家需要長遠(yuǎn)的規(guī)劃和細(xì)致的工作，需要逐步完善內(nèi)部體系，建立以流程管理為主導(dǎo)的商業(yè)模式，同時(shí)，也需要企業(yè)投入創(chuàng)新、引入外部人才和積極進(jìn)入全球競爭。

《商務(wù)周刊》:您提到了企業(yè)創(chuàng)新問題，如何看待中國企業(yè)的創(chuàng)新現(xiàn)狀?

孟凡辰:蘋果的創(chuàng)新做得很好，通過全新的產(chǎn)品和商業(yè)模式，它能夠占據(jù)消費(fèi)電子市場的主導(dǎo)地位和市場份額。國外一流企業(yè)會在自己的領(lǐng)域超前做事，西門子也是如此。

在我看來，聯(lián)想最大的成功還是當(dāng)年它在中國PC市場的商業(yè)探索。在國內(nèi)一般企業(yè)還不了解計(jì)算機(jī)技術(shù)時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球先進(jìn)PC產(chǎn)品在國內(nèi)的商業(yè)化。但其之后的多元化努力、收購IBM PC業(yè)務(wù)的國際化，聯(lián)想也非常理性地推進(jìn)這些戰(zhàn)略，聘請了很多國際一流咨詢公司，但效果并不好。我認(rèn)為這主要是因?yàn)槁?lián)想缺乏全球領(lǐng)先的核心技術(shù)能力。聯(lián)想現(xiàn)在正在推一款跟iPhone類似的手機(jī)樂Phone，但產(chǎn)品只是一個(gè)結(jié)果，只有形成一個(gè)能夠產(chǎn)生創(chuàng)新產(chǎn)品的體制或者研發(fā)能力，聯(lián)想才能重鑄輝煌。聯(lián)想應(yīng)該也完全有能力積極打造能夠帶來明天競爭優(yōu)勢的技術(shù)和產(chǎn)品。

當(dāng)然，我并不是說不能模仿國外企業(yè)。其實(shí)，國內(nèi)很多企業(yè)也是逐步通過模仿再轉(zhuǎn)型，建立自己的優(yōu)勢。我認(rèn)識一家做醫(yī)療設(shè)備的企業(yè)，它是山寨企業(yè)出身，但到最后，因?yàn)榱亢艽螅夹g(shù)工藝水平越來越高，他們的醫(yī)療觀察儀連飛利浦和GE都做不過它，只能將這部分產(chǎn)品外包給它來做。再通過建立全球研發(fā)基地，這家企業(yè)一下子就成為了這個(gè)產(chǎn)品門類的全球一流公司。但這種發(fā)展路徑一定要注意不能觸犯知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律法規(guī)。

《商務(wù)周刊》:現(xiàn)在中國企業(yè)正積極參與全球競爭，央企在走出去，民企也在積極進(jìn)行海外收購。但全球競爭卻沒有帶來全球化的競爭力，您覺得這是因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略還是其他方面的原因?

孟凡辰:在我看來，有兩大核心資源缺失，造成了中國企業(yè)的國際化不是很成功。

首先，國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是國企的高利潤來源于壟斷。當(dāng)作一些壟斷性行業(yè)或者由于體制性造成的市場區(qū)域分割時(shí)，企業(yè)能賺很多錢。但國外的商業(yè)環(huán)境不是這樣，在國外成熟的商業(yè)環(huán)境中，在國內(nèi)主要依靠壟斷或者關(guān)系獲得贏利的企業(yè)束手無策。

其次，則是企業(yè)員工尤其是中層經(jīng)理的能力問題。就像我剛剛所說的，中國企業(yè)的腰太細(xì)，跨國并購之后，企業(yè)要進(jìn)行跨文化的整合，這需要更國際化的管理團(tuán)隊(duì)。這次吉利收購沃爾沃轎車，因?yàn)榧旧頉]有很強(qiáng)的國際化管理團(tuán)隊(duì)，李書福只能讓沃爾沃原有的團(tuán)隊(duì)管理沃爾沃。現(xiàn)在，李書福能做的最大貢獻(xiàn)就是幫助提高沃爾沃在中國的銷售量，畢竟中國是全球最大的汽車市場。

《商務(wù)周刊》:您在《中國企業(yè)怎么辦》這本書中多次提到振華港機(jī)，這也是唯一一家被明顯正面提到的中國企業(yè)。西門子是否跟他們也有合作?在您看來，這家企業(yè)的獨(dú)特之處在哪里?

孟凡辰:在西門子內(nèi)部的一次高管會議上，我第一次得知這家中國企業(yè)。當(dāng)時(shí)我們的一位全球高管用非常尊重的口吻說到振華港機(jī)和它的領(lǐng)導(dǎo)人管彤賢。

隨著逐步的了解，我也更深入地看到振華港機(jī)的核心競爭力。首先是領(lǐng)導(dǎo)人的原則性，管彤賢誠信清廉，雖然做了這么成功的企業(yè)，但他兩袖清風(fēng)。他做振華港機(jī)的20多年內(nèi)，自己一棟房子都沒有，最后退休時(shí)還是振華港機(jī)給他買了套房子。這人也非常有個(gè)人魅力，得到了海外客戶核心決策者的尊重和認(rèn)同。第二個(gè)核心競爭力是技術(shù)能力，振華港機(jī)的核心技術(shù)是鋼結(jié)構(gòu)的處理工藝。管彤賢有著全球最大的一個(gè)焊接團(tuán)隊(duì)，整個(gè)公司有近5000名焊接工人，同時(shí)他們有一套非常完善的技術(shù)評價(jià)體系，能夠很好地監(jiān)控整體的技術(shù)質(zhì)量。第三點(diǎn)是通過與跨國公司的合作，振華港機(jī)逐步建立了自己的系統(tǒng)生產(chǎn)能力。在合作中，管彤賢會堅(jiān)持跨國公司出核心部件，振華港機(jī)做系統(tǒng)開發(fā)。如果跨國企業(yè)不尊重他的決定，那雙方就無法合作。第四點(diǎn)，管彤賢也懂得利用西門子等跨國公司在各個(gè)市場的聲譽(yù)。比如西門子在中東、南美和西歐等地業(yè)務(wù)拓展得不錯(cuò)，振華港機(jī)在這幾個(gè)地方與我們的合作也非常密切，這樣，振華港機(jī)就能通過西門子的名聲來打造自己的名聲。