企業創始人“持續癥”

有很多時候，企業家創造產品或服務有所成功，得到了投資者的青睞，為了盡快將企業做大，企業家往往愿意讓渡自己對公司的部分控制權以換取資本的進入。然而投資方進入后，我們經常可以看到的一種情形是，企業創始人被迫出局，成為自己一手打造的事業的陌路人。

企業創始人應不應離開，這不是一個大問題，CEO的更替，在市場經濟、在現代企業制度下，司空見慣，沒必要上升到一種理論的高度，去縱談什么資本的意志、經理人的信譽等等。但從個人心理的微觀層面，它又不是一個小問題，它反映的是企業家“知進退”的感覺和能力。許多一度非常成功的企業創始人在應該停止生產某些產品或終止某項不成功的戰略時，都表現不佳。

當年新浪的王志東曾由于董事會突然發難，失去公司位置，他在接受采訪時反復說， “問題是出在人身上”。如果不把這句話理解為對公司政治的指責，而另解為對企業創始人心理的剖析，那么它可謂相當準確地點明了上述困境的死穴所在。

頭一個致命的心理問題就是由創業神話滋生的傲慢，以及一些更加微妙而有害的因素妨礙成功的企業家感受必須轉向的報警信號。福爾摩斯曾對華生評論說： “你看了，但你卻沒有觀察。”問題正在于此。曾經輝煌的企業領袖未能“觀察”(發現產品潛力、新市場等等)的主要原因是，他們在心理上沒有做好觀察的準備。

所有成功人士都會墮入心理學家所描述的“賭徒謬誤”中：如果贏了的話，接著干；輸了，換場子。在商學院中，這叫做“沒有壞，就別修”的管理模式。但身在商海中的人都清楚，假使你只顧費力保持自己的優越市場地位，而沒有大肆出擊擴展市場份額，你很快會發現自己的午餐正在被餓狼般的競爭者搶食。不幸的是，大多數企業領袖頑固的堅持舊有做法，這種病狀可以稱為“持續癥”——拋棄先前帶給他們成功的東西會破壞他們良好的自我感覺。患“持續癥”的人不懂適可而止。最典型的例子是肯·奧爾森，DEC公司的創始人。這位曾被《財富》雜志評為“美國最成功企業家”的杰出人士，在1970年代將蘋果電腦稱作“玩具”，并聲稱“沒有人想把電腦搬回家”。此言放出10年后，個人電腦成燎原之勢，DEC開始大出血，奧爾森也被迫從他創建的企業中灰暗退場。

像奧爾森一樣，很多企業領袖的失敗，源于他們拒絕改變已經失效的策略。新浪人事變動中，一位地位頗高的人士說： “互聯網泡沫破滅后，新浪在經營模式上面臨重大轉型。董事會經過觀察后覺得，王志東不適合領導新浪這樣一家跨國公司進入一個新的領域。”可見，至少新浪董事會認為，王志東犯的也是“守舊”的錯誤。

無論如何，奧爾森和王志東的態度背后的邏輯是無可厚非的。沒有哪個成功者因為個性悲觀而成功，在他們追逐自己的夢想時，十有八九遭受過巨大的懷疑。在他們擊敗來自外部的懷疑后，為什么反而要自我懷疑呢?

除了過分自信，加劇“持續癥”的因素還有恐懼。許多成功者害怕承認一次過失之后就被貼上失敗者的標簽。企業家們深受一種思想的熏陶：贏家從不退場，退場者從不會贏。所以，他們一條道走到黑，堅守當初的成功之道不放。而自我毀滅的種子就在此處萌生。

如果企業家不想讓自己為過去的成功所羈絆，就必須培養“進退感”。首先是聽取反面意見。cEO們避免掉入“持續癥”陷阱的一個良方是，鼓勵管理團隊中的其他人對自己的想法、計劃和策略進行建設性批評。對于很多創始人而言，有些問題其實下屬很早就提出來了，只不過企業家本人不肯面對罷了。隨著公司慢慢變大，企業家的地位不斷升高，會變得越來越難與人溝通，自我感覺也不無偏差。正是在這樣的情況下，早日聽取反面意見的重要，性就凸現了出來。

其次，盡量避免“要么全有，要么全無”的局面。作為CEO，你不能把所有的“自尊之蛋”都放在同一個籃子里。如果你的未來事業建構在不止一個產品、方法或計劃上，你就有能力放棄不那么可行的主意，而不會因此產生挫敗感。

而如果演出已經結束了，那就走人吧。你患上“持續癥”的最明確跡象是，你感到自己必須不惜任何代價取得成功。你一手打造的企業會因此付出更大的代價。在商業領域中，一定要學會輸得起。如果你把自尊與生意底線聯系起來，那么商業對你來說將成為一個險象環生的領域。