搜狐醞釀“第二春”

門戶出身的搜狐沒有騰訊、百度、阿里巴巴等新一代互聯網霸主的平臺優勢，但它試圖通過另一種方式，達到殊途同歸的目的

用“老驥伏櫪”形容現在的張朝陽，或許并不恰當，按他計劃要活到150歲算，還是青壯年。但是環顧四周，張朝陽已經找不到比他還“老”的互聯網老兵，“現在的競爭對手都不是第一代了。”搜狐董事局主席張朝陽對《商務周刊》感嘆，“作為第一代互聯網創業者，心路歷程太漫長了、太累了，過去兩年我也曾想過稍微退居幕后一些。”

從2004年開始，張朝陽一一去除身上的枷鎖，他不再聽從“華爾街的指揮棒”，擺脫董事會的束縛，在自由實踐自己管理哲學的過程中獲得世俗的成功、物質的解放，又從西方心理學、社會學、經濟學和佛教、印度克里希那穆提心靈智慧等各種思想源頭汲取營養，尋求精神上的解脫。走過了這個過程的張朝陽，已經成為中國企業家中為數不多的“自由灑脫派”，如今他已不需要再向任何人，包括他自己證明自己了。但是他一手打造的搜狐呢?

同樣從2004年“回歸自我”的搜狐，開始著力打造自身的技術基因，對互聯網產業出現的每一個市場機遇都“來者不拒”，通過不斷擴展地盤來摸索自身的發展邏輯。現在的搜狐既不同于依然踞守傳統門戶媒體定位的新浪，也不同于最早告別傳統門戶的“擁有門戶業務的游戲公司”網易，跟有著清晰商業模式和強大平臺優勢的新一代互聯網霸主騰訊、百度、阿里巴巴也有很大差異。這些年，雖然搜狐在幾乎所有互聯網熱門領域都有涉獵，卻被業內質疑“沒有在單一業務上確立霸主地位，也沒有充分發揮出多元業務的規模和協同效應”。

搜狐的未來在哪里，依然是一個問號。

7月底，一個消息開始在業內流傳，張朝陽在一次內部會議上提出，“要打通搜狐的血脈，全公司一起發力，再造搜狐”。之后，張朝陽又在多個場合高調表示其再戰江湖的雄心。但一聲炮響之后，始終未見搜狐有更加詳細的戰略圖出爐。9月9日，《商務周刊》采訪張朝陽時再度拋出這個話題，張朝陽給出了“再造搜狐”的兩個路徑，一是“產品層面的打通”;另一個是“組織文化再造”。

張朝陽斷言中國互聯網競爭即將進入七雄爭霸的戰國時期，隨著新舊互聯網巨頭紛紛祭起多元化的大旗，彼此間的地盤爭奪戰也愈演愈烈。此時提出“再造搜狐”，張朝陽是想證明，搜狐多年練就的“組合拳”才是王道。

升級“搜狐矩陣”

在中國互聯網第一代門戶網站中，搜狐雖然不是最早告別單一門戶模式走多元化之路的，卻是在這條路上走得最徹底的。最早轉身的網易很快停駐在了它所打下的第二個山頭——網絡游戲上，現在游戲業務幾乎占據了網易營收的90%。新浪也曾多頭出擊，在搜索、電子商務等多個領域發力，但終因力不從心而回到最初的山頭。只有搜狐，幾乎沒有放過業內涌現的任何一個新業務，在媒體、游戲、無線、搜索、視頻、輸入法、瀏覽器、SNS等多個山頭都插上了自己的旗幟。

從整體戰略看，搜狐真正的競爭對手，已經不是踞守一城一池的新浪、網易，而是騰訊、百度這樣的新一代互聯網巨頭。然而，在多元化發展道路上，門戶出身的搜狐相比騰訊等后起之秀有著先天劣勢，后者依靠即時通信、搜索引擎等黏性強、用戶群龐大的客戶端平臺，可以相對輕松的將觸角伸向各個領域，如同一株根系強大的植物在互聯網這片森林里伸展、蔓延。而門戶模式不具備這種先天優勢，搜狐只能圍繞最初的門戶地盤播下不同的業務種子，生長各自的枝葉，使之逐漸形成一個有機聯系、相互協同的整體。

2003年底亮相的“門戶矩陣”是搜狐上述戰略的發端。通過對17173和焦點房產網，以及后來的Goodfeel和圖行天下的收購，搜狐達到了“迅速擴大網絡資產”的目的。但是這種通過并購和資源簡單疊加打造出的矩陣結構必然松散，業務之間缺乏協同，也沒有給搜狐業績帶來顯著貢獻。從2004年第四季度到2007年第一季度，搜狐的營收僅僅增長了不到40%。2007年初，互聯網資深人士謝文談起搜狐矩陣，還堅持認為，“這不過是一種對現實的無可奈何的包裝，談不上什么戰略”。

2007年7月，搜狐推出“搜狐3.0”，對博客這種熱門應用進行產品創新，試圖打造成用戶黏性更大的個人門戶，又通過“搜狐通行證”這一統一入口，將博客和郵箱、校友錄等搜狐矩陣中的其他產品整合在一起。由此，搜狐找到了一條通過新興的創新型產品整合矩陣資源的新路徑。張朝陽對《商務周刊》表示，這種產品的整合是打通搜狐血脈的重要方式，“這項工作還要繼續進行下去”。

在謝文看來，加法和減法只是互聯網產品管理的第一、第二境界，最高境界應該是乘法，即用一種新的產品(比如Web 2.0產品)對資源進行深度整合，這類革命性的產品可以和媒體、游戲、電子商務等多種業務很好的融合。

Web2.0產品的用戶黏性是讓門戶這樣的Web1.0相形見絀的地方，也是張朝陽不遺余力想要彌補的一個短板。新浪以Web 1.0思路發展起來的博客，在張朝陽那里被打造成具有Web2.0特征的產品。開心網等SNS類產品大熱時，搜狐也推出了自己的“白社會”，但是張朝陽還沒來得及對這個“中國的Facebook”進行大力推廣，新浪微博卻率先爆發了。這三個產品目前都被張朝陽統一歸在Web2.0業務下，他坦言在Web2.0戰略上，搜狐是“起了個大早，趕了個晚集”，但是一定會“重整旗鼓，進行大投入”。下一步的搜狐再造計劃中，Web2.0被張朝陽列入集中發力的四大業務之一，他還對外高調宣布自己將會親自來抓微博業務。

張朝陽深知，Web2.0產品除了自身會在未來形成新的商業模式和產品形態，還有一個重要作用是可以引導更多用戶來消費1.0產品，這對于整合搜狐矩陣資源意義重大，也因此讓他對新浪在微博上的搶先充滿了危機感。新浪微博目前的成功還是依循之前新浪博客成功的邏輯，是一個圍觀名人、尋找資訊的地方，其Web2.0的特征還不明顯，這讓張朝陽看到了趕超的機會。在具體策略上，張朝陽認為技術和營銷上的創新是最重要的，要找到用戶的爆發點，就必須提供目前微博沒有滿足的用戶需求。他表示，微博業務上搜狐目前主要還在做底層系統開發，未來微博的市場開拓會更加注重功能性和關系互動，往大眾化的方向探尋。而且張朝陽認為，“微博從根本上是一種社區和互動性產品，它在未來的營利模式不會局限于品牌廣告，而是會像QQ一樣走向增值收費模式”。

除了這些系統的“人為”整合，搜狐自身內生長出的諸多業務也開始在彼此間滋生出各種有機的聯系，整體業務框架也顯示出越來越強的互補性。自2004年開始由品牌營銷驅動向技術驅動產品創新轉型，搜狐在游戲、搜索等具有戰略意義的業務領域紛紛播下自己的種子。如同植物生長要有一個周期一樣，這些業務的爆發也讓搜狐經歷了漫長的等待。除了早先的品牌廣告，目前只有游戲業務成長為搜狐的支柱性業務。從2007年開始，在游戲業務的帶動下，搜狐整體業績出現爆發性增長，營收從2007年一季度的3309萬美元激增到2008年一季度的8480萬美元，總營收首次超越了新浪，市值也首次超過了新浪和網易。這成為搜狐多元化模式對新浪和網易相對單一的業務模式的首次勝利。而游戲業務的成功除了產品本身的實力，也與整個門戶矩陣中17173游戲門戶對游戲業務的支持、聯動有關。搜狐聯席總裁兼CFO余楚媛就曾經表示:“我們確實擁有自己的‘超級游戲開發者’，但17173不僅是我們游戲的強大營銷平臺，而且還是產品開發及產品定位的工具。”

游戲業務大增的同時，搜狐原先的根基——媒體業務因金融危機的沖擊出現增長疲軟，2008年第四季度，搜狐廣告收入出現了負增長。2009年搜狐隨即開始加大媒體業務推廣，“上搜狐，知天下”的廣告出現在電視、公交車等各種廣告平臺上。支撐這些推廣活動的資金來自于2009年初游戲業務暢游分拆上市融來的1.2億美元資金，據張朝陽透露，這部分資金有一半用在搜狐。不管是分拆前，還是分拆后，現金流充裕的游戲業務一直是整個搜狐矩陣的“賺錢機器”，常常為其他業務提供 “彈藥”。此外，近幾年一直在培育的視頻業務也開始出現爆發苗頭，其廣告營收的增長速度已經超過了傳統品牌廣告，有望在不遠的將來對搜狐整體的媒體業務營收起到拉升作用。今年一季度的財報電話會議上，搜狐COO王昕樂觀地預計，“2010年搜狐視頻廣告收入將是去年的3倍”。

早期的搜狐矩陣主要還是從流量聚合上講，如今講矩陣，則更多體現在諸多產品相互支撐、相互促進。未來，張朝陽更希望看到的是矩陣中孕育的潛在業務能夠盡快全面爆發，那才是搜狐矩陣這艘“航空母艦”真正浮出水面的時刻。

組織再造

不過，搜狐這艘巨艦要產生合力，首先要解決的是方向感問題，即張朝陽所說的“打通血脈”。

這些年雖然在很多領域都有涉及，發展也不失穩健，但與其他幾家巨頭相比，搜狐卻也因為方向不清而錯失了很多良機。

“我們這兩年稍微有點沉寂，大家的方向感不像以前那么強了。歷史上我們錯過一些機會，本應該做得更好。”張朝陽坦承，“第一階段的發展中，搜狐通過技術轉型在激烈的競爭中活了下來，而且很多方面取得了成功。但是在新的階段，光強調技術已經不行了，要靠整體的綜合戰略。”

中國互聯網協會交流發展中心主任胡延平認為，搜狐是一家很有戰略的公司，但是受自身模式限制，“特別是切分力度和到位程度還有一定問題，戰略實現的過程好像并不是很順利”。

反思搜狐自身和行業發展的過程，張朝陽的很多思路已經發生了重大變化。“之前媒體報道互聯網公司的成功，關注點都在模式上，不大關注組織，而事實上應該是什么樣的組織能做出什么樣的事。”他對《商務周刊》說，“模式是由你的團隊告訴你，你自己不對的時候，也有團隊告訴你，最重要的就是你有這樣的組織。”

因此，此番搜狐強調在組織和文化上進行再造，以期達到煉成“六脈神劍”的真功。從去年開始，搜狐已經陸續推進一些業務拆分和組織再造的舉措。“這個階段的一個特色可能是分拆和獨立運營，主要是為激發團隊的能動性。”張朝陽透露。某種程度上，這一戰略是受之前的成功案例——去年上市的游戲公司暢游的啟發，如今被寄予厚望的是搜狗。搜狗從2004年開始做搜索一直到現在，可謂“屢戰屢敗，屢敗屢戰”。“我們對于它寄予很大的希望，后來輸入法的成功導致瀏覽器的創新，搜狗一系列的產品確實不錯，我們看到成功的希望。”張朝陽說，“以分拆和獨立運營來加速它的成功，這是一個自然的決定。”

分拆的另一重考慮在于，這對于搜狗和其他業務的協同也會更有幫助。搜狗CEO王小川告訴《商務周刊》:“以前大家在一個公司，靠一種感情在驅動相互的協同合作，現在有了更大的利益區分，就有更多在商言商的東西，很多東西要放到桌面上來談，就像淘寶、支付寶都是在一個集團下面各自發展，相互配合，也更開放，對每個部門的強大都有好處。”

“有正確的人在正確的位置上”，是組織再造的另一層題中之意。年初張朝陽忙著盯搜狗拆分的事情，“一時疏忽”，讓新浪搶了微博的先機，這令他痛悔不已，因為在Web2.0戰略上，搜狐比新浪更早謀篇布局。他告誡自己，“看到機遇必須盯緊了，但更重要的是，找更多的人來幫著一起盯，要培養一批‘拼命的人’來打造搜狐的第二幕劇”。

為此，搜狐內部要求各業務部門一方面要有清晰的戰略和相應的商業計劃、考核指標，另一方面各團隊的帶頭人一定要具備很強的執行力和溝通力。在搜狐整體的業務分工上，比較傳統的領域如汽車事業部、焦點網、17173這些垂直網站、品牌廣告等，都由首席運營官王昕負責，張朝陽則主抓技術傾向比較重的產品類業務。搜狐再造中的四大戰略性業務——媒體平臺(包括視頻)、Web2.0、搜索和游戲的領頭人也已經悉數到位。

張朝陽透露，搜狐的組織架構最近半年內一直在調整優化。7月底，搜狐在原有的娛樂事業部、汽車事業部、焦點房產網事業部、無線事業部基礎上，增加了金融事業部，原先屬于內容部財經中心的證券、理財、基金頻道和商務組也并入了金融事業部。有人就此猜測搜狐可能會將這一業務獨立出去，張朝陽明確表示，“搜狐的拆分和激勵跟新浪不一樣，更多是圍繞產品形態，而不會把媒體業務拆分。”8月底，搜狐將博客、微博、白社會和Chinaren四項業務組成Web2.0平臺業務，由吳滔負責并直接向張朝陽匯報。體育中心和社區也并入了媒體內容部，播客并入了娛樂事業部視頻團隊，由副總裁鄧曄負責。

搜狐的新故事

跟著華爾街的指揮棒走不靠譜，這是張朝陽從搜狐早期的經歷中總結出來的教訓。雖然始終有上市公司的贏利壓力和來自股東的影響，但他學會了“走自己的路，讓華爾街說去吧”。張朝陽可以忽略華爾街的“短視”，卻無法無視互聯網行業的現實:一個公司市盈率高不高要看你有沒有新東西、新方向;投資人給不給資金，要問你的商業模式有沒有競爭力;業內人評價一個公司是否有戲，也要掂量你的產品有多大的創新和空間。曾有業內人士這樣評價搜狐:“也算健康，也有贏利，規模不小，品牌不錯，流量也挺大，但在哪個領域都不是老大”，最要命的是“沒故事”。

但眼下，在搜狗輸入法和搜狗瀏覽器出現之后，質疑“搜狐沒故事”的聲音不再多見。

同樣是在2004年播下種子，搜狐的游戲業務早已開花結果，進入收獲季，搜索業務卻連個花骨朵都還沒看見。6年沒有回報的堅持，悲觀者言搜索引擎大局已定，這不過是陪太子讀書。但被傳有“搜索情結”的張朝陽卻認為，“互聯網永遠沒有結束”，戰略卡位至為重要。沒成想，在搜索有意栽花花沒開之時，搜狐首先意外收獲了一片柳蔭——搜狗輸入法的成功以及隨之延伸出的搜狗瀏覽器。

艾瑞咨詢2009年的報告顯示，搜狗輸入法已經成為用戶最常用的輸入法，市場滲透率接近80%。“輸入法的成功導致我們在客戶端有強大的存在，而且這一優勢也開始在手機終端上復制。”張朝陽這樣評價搜狗輸入法的戰略地位。對于這一客戶端的優勢和劣勢，張朝陽心知肚明:相比于騰訊的殺手級客戶端產品QQ，搜狗輸入法是更為基礎的應用，雖然在3年時間達到了上億的裝機量，與QQ不相上下，但是用戶黏性卻相差很多，而且輸入法這種業務也難以像QQ那樣開發很多增值服務，沒有可直接兌現的商業價值。

這種情況下，他選擇讓搜狗輸入法扮演一個渠道推廣和流量引導的角色，以充分利用聚集在這一客戶端的龐大用戶群。這種選擇不是沒有風險，因為一旦操作不好，會傷害輸入法產品本身的用戶體驗，造成用戶流失。為此，搜狗特別留心避開“野蠻綁架用戶”的推廣方式。目前搜狗的用戶主要被引導到搜狗瀏覽器、搜狗搜索和搜狐媒體三項業務上，比如在搜狗特有的熱詞更新提示框上打出搜狗瀏覽器的廣告，“用IE上網慢怎么辦?用搜狗網速提高2倍，搜狗高速瀏覽器2.0，試試看”，吸引對搜狗產品有好感而在瀏覽器選擇上不那么較真的用戶“轉移陣地”。而在空間有限的輸入法用戶菜單上，搜狐也布置了搜狗搜索和搜狐通行證的入口。最近剛剛推出的搜狐微門戶，更直接指向搜狐的媒體產品。

從大的方面講，這些都屬于以創新產品整合搜狐矩陣資源的范疇，但其中張朝陽最看重的莫過于輸入法給搜索業務帶來的新可能性——從長遠的角度看，輸入法延伸出來的瀏覽器可能具有更大的戰略價值。

7月26日召開的搜狐二季度財報電話會議上，余楚媛透露搜狗瀏覽器目前的市場份額大約在10%。張朝陽表示，這很大程度上得益于搜狗輸入法的流行，搜狗拼音輸入法是推廣瀏覽器的好平臺。目前搜狗瀏覽器最直接的價值是搜索框。“有人會選擇直接在這里進行搜索，”張朝陽認為，“這是一個潛移默化的過程，但是瀏覽器帶來搜索這一點，已經得到證明。”

王小川更傾向于從行業發展趨勢來看瀏覽器的價值。“國內有兩家公司看重瀏覽器，搜狗和360，都是把它作為商業模式關鍵環節來看，不是僅作為一個工具。”王小川告訴《商務周刊》，“瀏覽器現在是互聯網的主要入口，有90%的用戶是通過瀏覽器享受互聯網服務;未來它則是云計算的終端、互聯網時代的操作系統。這是個巨大的開放平臺，同時又能夠引導用戶訪問互聯網，會成為一個非常重要的陣地。”

但搜狐在瀏覽器市場的機會來自哪里呢?“高速兼容，這是搜狗的基本功，偉大的創新還在后面。”王小川的信心來自于搜狐輸入法的成功，當年輸入法也是預裝軟件，搜狗拼音輸入出來之前，國內輸入法市場紫光占15%，剩下都是微軟。但搜狗一出現，乾坤逆轉。

8月，搜狐引入戰略投資，10月2日，搜狗和投資者簽訂了第一輪優先購買協議，阿里巴巴、云峰基金和張朝陽所擁有投資基金將分別投資1500萬美元、900萬美元和2400萬美元，依次獲得10%、6%和16%的搜狗股份，而搜狐將保留搜狗 53%的股份，剩余的15%用于搜狗核心員工的股權激勵。阿里巴巴和搜狗的股份交易將在10月底完成交割，但購買協議剛剛簽署一周，阿里巴巴的自有搜索“一淘網”上線測試，從頁面布局上看，屬于商務垂直搜索和通用搜索的結合。而且在頁面搜索上還采用了微軟的Bing搜索技術。這讓王小川感到“很糾結”，也給雙方接下來的業務合作增加了更多懸念。

此一細節中可見搜狐未來路線仍有很大的不確定性。“戰爭還沒結束，第二幕的大幕才剛剛拉開。”張朝陽說。