戰略咨詢機構的“半步戰略”

什么是戰略?在沒有這個名詞之前，無論是企業家還是早些時候人們慣稱的“商人”往往都會制定計劃。

戰略是一個軍事概念，克勞塞維茨在《戰爭論》中對戰略的定義是“為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用”，毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問題》中相關的闡釋是:“研究帶有全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶有局部性的戰爭指導規律，是戰役學和戰術學的任務。”管理學中定位學派的代表人物、哈佛商學院的終身教授邁克爾·波特博士把戰略分為三個層次:第一是定位(戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動)。第二是取舍(戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情)。第三是配稱(在企業的各項運營活動之間建立一種配稱)。

戰略是個比較現代的詞，從上世紀60年開始流行，而把制定戰略當做一項業務來經營的就是戰略咨詢機構，沃爾特·基希勒(Waiter Kiechei)的新書《戰略之王》(The Lords of Strategy)就講述了這類公司的發展史?，F在管理咨詢界一些廣為人知的名字——貝恩咨詢公司(BainCompany)、波士頓咨詢集團(BCG)——都是相對年輕的機構(歷史都不到50年)。即便是成立時間較長的麥肯錫也直到上世紀70年代末才自稱為戰略咨詢公司。對于戰略咨詢機構來說，戰略并不僅僅是一個概念，還是一種產品。而戰略公司賴以生存的，是他們在營銷和商業分析領域的聰明才智。正如克里斯-麥肯納(Chris McKenna)在管理咨詢研究著作《世界上最新的職業》(TheWorld's Newest Profession)中所展示的那樣，戰略咨詢機構的成功可歸因于他們的創造性與膽量，這種特質可以追溯到70年前——麥肯錫(James O.McKinsey and Company)將“注冊會計師事務所”轉變為“會計與工程公司”的時候，盡管當時公司還沒有一位擁有執業許可的工程師。

如今，對于很多的中國企業家，無論是否尋求戰略咨詢機構的介入，他們都在不同程度地學習及運用戰略，這對戰略咨詢機構來說，也是一種壓力與挑戰;同時，還有另外一種觀點在流行——戰略已死，高速運轉的世界，誰還有時間來深思和規劃呢?“決斷的關鍵在于及時，”即將離職的施樂(Xerox)董事長安妮·馬爾卡希(Anne Mulcahy)在接受《麥肯錫季刊》(McKlnsey Quarterly)采訪時不無奇怪地表示，“及時要勝過完美，最具破壞性的決定是那些未能抓住的機會、那些未能及時做出的決定?！边@恐怕是另一種來自行業內部的強大壓力。在《追求卓越》(In Search of Excellence)一書中，兩位麥肯錫怪才湯姆·彼得斯(Tom Peters)和羅伯特·沃特曼(Robert Waterman)共同“反戰略”，“組織圖不代表公司，新戰略也不能完全解決企業的問題”。21世紀，需要戰略咨詢機構比客戶快”半步”。

首先，戰略咨詢機構本身需要快“半步”。新知識、新技術層出不窮，新理念、新方法在不斷應用，戰略咨詢機構的創造性和與眾不同恰恰在于知識轉換的對稱性和有效性，所以，只有不斷地吸收新知、擴大積累，永遠比客戶的知識更新、速度快“半步”，戰略咨詢公司才能保持戰略制高點。

其次，戰略咨詢機構只需比客戶快“半步”。華威商學院(Warwick Business Sch001)組織行為學教授安德魯·斯托蒂(Andrew Sturdy)最近進行了一項為期三年的研究，得出的結論之一是:“如果咨詢機構的知識‘過于新潮’，潛在客戶不太可能會歡迎他們。”所以，一個戰略咨詢機構即使有能力保持很快，但是也最好與客戶保持半步之隔。

此外，戰略咨詢機構與客戶近“半步”。事實上，在過去幾年里，戰略咨詢機構背后的神秘光環已經在逐漸褪去，同樣的商務語言已經耳熟能詳，許多咨詢客戶甚至可能之前自己就從事咨詢行業。戰略不再神秘，而對戰略咨詢服務的要求則更為貼身。戰略在一定程度上不僅是咨詢機構的產品設計，更重要的是客戶頭腦中的構想，所以在兩者之間，需要做出一種平衡，一種距離的調試。因為戰略并不在于專題意義上的完美，而在于實踐以及不斷的修正并最終實現戰略的價值。

面對新的形勢要求，需要戰略咨詢機構們首先規劃好自身的“半步戰略”。