企業集團母子公司間的管理關系

魏旭

（新疆鐵道勘察設計院有限公司，新疆 烏魯木齊 830011）

企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。隨著企業的發展壯大，企業的集團化發展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業集團已經成為現代經濟發展的主要組成部分。

但隨著集團的成立、聯合之后的市場競爭力和經濟實力卻并不完全是1+1>2或1+1=2的關系。其中不少企業集團由于沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系，給企業集團的生產經營帶來了許多負責影響，造成業績下滑，競爭下降。

我個人認為，集團中的母公司與子公司間基本上是投資關系或業務關系，也可以是兩者間的結合。因為母子公司都是法人，兩者間既具有聯系，又各自具有相對的獨立性，所以探討母子公司間的管理關系，主要是研究母公司對子公司的控制與子公司的自主權的問題。目前普遍遇到的問題是：要么母公司高度集權，對子公司控制過死，使子公司喪失了自主創新的積極性，而使企業失去了活力；要么母公司對子公司過度放權，造成對子公司的失控，甚至有可能損害企業集團的利益。這個集權與分權的度如何把握很關鍵。

集權制管理有利于企業集團發揮整體資源的整合優勢，提高整體資源的利用效率。有利于企業領導人在生產經營活動中進行統一指揮、集中領導、果斷決策;有利于企業領導人對企業的整個組織及經營活動實行全面控制;能有效地擬定和貫徹企業的經營戰略;可以充分利用企業的經營資源;有利于提高企業的整體效益。集權制適當削弱了下級管理層的管理權限，防止局部利益的盲目膨脹，避免下層管理人員因本部門的利益驅動而做出與整體利益相違背的決定，有利于實現企業價值最大化。

當然，集權的缺陷也是十分明顯的：一是企業管理成本提高，母公司需要配備較多的管理人員;二是不利于調動子公司的積極性、主動性。影響企業基層管理人員的培養，減弱了企業的人力資源儲備;三是有可能導致企業重大的決策失誤。

分權制的優點很多，集權的缺點反過來看就是分權的優點。另外，運用分權管理模式，在處理企業各類各種問題上能機動、靈活、及時，當下層部門有一定權力時，就可以隨時根據情況處理問題，不需要層層上報審批，浪費時間。然而其缺點也是顯而易見的：(1)十分容易產生偏離企業目標的本位主義傾向。有了權就會用權，甚至會較多地考慮私利，而企業的某一局部利益往往與企業的整體利益相沖突，甚至偏離企業目標。(2)使各部門之間協調困難。在分權條件下，下層各部門都擁有一定的權力，各自為陣，誰也不服誰，企業整體利益很容易被忽視。當部門之間出現利益矛盾時，上層因權力完全下放而失去權威性，其協調功能就無法發揮作用。此時，扯皮、推諉等一些不良情況會隨之發生并越來越嚴重，有損企業集團工作效率的提高。

因此我們在確定集權與分權的最優程度時應考慮以下因素。

（1）企業規模。一般而言，企業規模越大，權力就越不容易集中，由信息缺乏導致的邊際信息成本增加就越高，由目標不一致引起的邊際代理成本增加時，分權的優勢就會顯著提高。

（2）環境變化速度。企業的內外部環境變化越快，就越需要及時做出決策或決定，而集權管理勢必影響決策速度，使企業坐失發展良機。因此，在考慮集權管控內容時，對一些需要及時做出反應及決策的事項，可適當的放權。

（3）信息傳遞和反饋速度。信息傳遞速度越快，較高層的管理方略就越易于向下層傳遞、擴散，從而出現分權化趨勢;信息反饋速度越快，企業管理中出現的各種問題就越能夠有效地從較低層次的管理部門向最高層轉移，也就存在一個向企業管理集權化的轉換趨勢。

（4）控制技術的進步。分權制分割了企業決策權，控制技術的進步則有助于監督與評價各層次決策人員的業績，從而有效減少邊際代理成本，進而有助于企業治理的分權。

（5）投資比重。如果母公司對子公司投資比重很大，子公司的發展對母公司的經營發展有著重要影響。那么母公司就必須加強對子公司的管控，使子公司的經營發展與母公司保持高度一致。

（6）業務關系的緊密性。如果母子公司業務關系非常緊密。如子公司是母公司的直接生產、營銷單位。子公司的生產經營情況關系到母公司生產經營的全局。那么母公司就必須加強對子公司的管控力度。

按母公司對子公司的集、分權程度不同，可以劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。

操作管控型模式是指母公司從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”型管理。

戰略管理型模式是指集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。母公司對下屬子公司每年會制定相應的財務目標，它們只要完成財務目標就可以了。在實行這種管控模式的集團中，各下屬子公司的業務相關性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”型管理。

由此可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態，是一種值得我們借鑒的管理模式。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

我認為母公司對子公司的管理模式或管理關系的選擇應從以下幾個方面去選擇和把握：首先母公司對子公司管控的力度要有利于企業集團整體利益的最大化；第二，要有利于提高企業集團整體的市場競爭力；第三，要有利于提高子公司自主經營和發展的積極性。因為企業集團是以公司為基礎的，只有辦好公司，才能辦好集團。選擇正確的管理模式或管理關系，是實現企業集團和下屬子公司利益雙贏的基礎保障。

[1]晏志剛.母子公司關系法律調控研究[J].華中師范大學，2001-05-01.

[2]楊波.母子公司的控制體系研究[J].北京交通大學，2008-05-01.