運營商社會渠道體系全面轉型

文 中研博峰 余進

運營商社會渠道體系全面轉型

文 中研博峰 余進

運營商以向傳統用戶放號為主要利潤增長點的社會渠道，面臨較大的生存危機，轉型迫在眉睫。

隨著“全業務、全產品、全客戶”銷售模式的來臨，運營商社會渠道原有的以新用戶發展和手機銷售為核心的盈利模式將面臨越來越多的挑戰。因此，社會渠道需要加速盈利模式轉型，提升自身生存能力。結合社會渠道的成長背景和全業務定位，社會渠道轉型主要包括業務轉型、規模與布局優化、酬金體系調整等方面。

加強業務轉型

隨著傳統通信市場的飽和，新用戶發展空間將逐步收窄。全業務下，社會渠道承載的通信業務，將由用戶拓展到集團業務、家庭、數據業務等，并有可能拓展到除手機通信、手機終端等外的3C數碼產品等。因此，社會渠道業務轉型策略將在此基礎上展開。

首先，社會渠道需加強對新業務、3G業務、家庭業務等非業務承載。在前期發展中，可以通過酬金傾斜等方式進行模式轉變和培育。

其次，推進終端銷售，解決定制終端在社會渠道的供貨、銷售考核等問題，實現定制終端的社會化銷售，轉變傳統手機銷售模式為定制手機業務打包銷售，發揮通信業務打包定制和價格整合優勢。

第三，拓展服務空間，發揮社會渠道服務能力。轉變社會渠道以銷售為主的模式為銷售與服務并舉，在提供業務銷售的同時做好存量客戶的維系與服務，獲取維系和服務客戶酬金。嘗試開展對家庭客戶和小型集團客戶的維系。

優化規模與布局

在社會渠道的長期發展過程中，社會渠道的粗放發展在某種程度上造成了渠道間的同質惡性競爭。全業務運營是調整社會渠道規模和布局的有利契機，通過建立社會渠道綜合價值評估模型，進行社會渠道規模與布局優化，控制區域市場網點數量，將能有效推動社會渠道的盈利轉型。

渠道綜合價值評估模型的參考因素包括銷售能力，如卡類產品、新業務銷售量、定制終端銷售量等；服務能力，如渠道增值業務辦理量（率）、綜合業務辦理量（率）、繳費充值業務辦理額等；形象展示能力，如渠道所處位置、店面經營面積、具備的形象展示資源、店面在當地的影響力等；配合能力，如渠道的運營規范度、信息溝通情況、經營配合程度等。

評價模型建立后，需在區級、縣級為單位的區域內構建合理的渠道結構，按照該模型進行價值評估。對于形象展示作用突出、銷售能力和業務辦理能力強的渠道，優先保留、扶持、發展，并以此控制微區域內渠道網點數量，減少同質競爭，提升網點盈利空間。

推進酬金體系調整

酬金是社會渠道與各大運營商合作和維系的基礎，也是影響到社會渠道生存的關鍵因素，因此，酬金體系的調整和落實是加速轉型的催化劑，能有效地引導渠道進行轉型。

在酬金結構調整方面，根據社會渠道業務的加載情況，增加服務酬金、新業務酬金、3G業務酬金和家庭集團業務酬金等。同時，對社會渠道目前的酬金分配比例進行調整，改變用戶酬金占主要來源的局面，適當增加其他類型酬金占比，增強對新業務、終端、家庭集團客戶、服務等戰略業務的發展能力。

而在落實酬金政策方面，需要建立政策及時傳達機制，保障社會渠道能夠第一時間了解動向。同時，需做好建立服務標準、評價體系、發放標準，并且強化運營商的服務支撐這四項工作，在這個過程中，省公司應當重點優化酬金體系，實現酬金顯性化，分公司的工作重點在于保障酬金發放的準確性和及時性，提高社會渠道的酬金感知度。

綜上所述，全業務下的社會渠道轉型是各大運營商均面臨的迫切問題，無論從渠道管理還是社會渠道的自身發展層面，渠道轉型均已提上了日程。