卓越績效準則評析

　　【摘要】卓越績效準則是基于質量管理的一種管理提升模式；企業通過改進質量和生產效率，增加利潤，獲得競爭優勢；其具有明確的目標、結構化的評價體系和標準、嚴格的流程，盡管其在推廣和應用中有一定的難度，但對于企業改進管理、提升績效仍具有一定的指導作用。
　　【關鍵詞】卓越績效準則；評價體系；推廣與應用
　　
　　卓越績效準則是在20世紀80年代質量管理熱潮中涌現的一種管理模式。為了提升美國企業的競爭力，1987年1月美國國會批準實施鮑德里奇國家質量改進法案，由美國商務部負責該項目管理，美國質量協會按照協議協助實施該計劃，美國總統每年為獲獎者頒獎。
　　
　　一、卓越績效評價準則的特點及其應用狀況
　　
　　卓越績效準則作為企業管理的評價體系有如下三個特點。
　　1　目標明確。美國國會在討論通過實施該準則的決議中提出，準則旨在促進美國公司為榮譽而改進質量和生產率，同時增加利潤，獲得競爭優勢；表彰榜樣；建立評價質量改進的標準；分享卓越績效企業的信息。該準則在2005年版本中指出，“本準則是組織自我評價、報獎以及向申請者提供反饋的依據”。美國國家質量計劃主任哈里·S·赫茨解釋說，該準則是一個幫助企業在不確定的環境中衡量績效和運籌帷幄的寶貴框架。可見，實施該準則的目標很明確，就是通過建立標準，在評獎活動中激勵和指導企業(以及其他參與申報的組織)，不斷提升質量、競爭力和效益。
　　2　設計嚴密。該準則有一套設計嚴密的評價標準和操作指南。根據現代企業經營理念和成功的管理經驗，該準則將評價分為領導、戰略等7個模塊，19個條目，33個要點。每個模塊、每個條目都規定了最高評分值(參見表1)。準則提供了每個要點如何自我測量評價的指示性問題，并附有有操作指南。通過回答本企業是如何進行管理的，管理工作完成狀況，以及管理的結果，達到總結經驗、尋找差距、明確方向的目的。
　　該準則自我評價流程包括10個步驟：(1)確定組織要評價的范圍；(2)對應準則的模塊選出7位組織者；(3)決定自我評價和行動計劃的格式和范圍；(4)高層領導者與模塊組織者編制組織簡介；(5)模塊組織者練習自我評價技巧；(6)模塊組織者組建本模塊團隊，編制所負責條目的回答；(7)團隊之間分享回答并最終確定結論，識別關鍵優勢和差距；(8)確定本組織的關鍵優勢和改進機會的優先順序；(9)制定和實施改進的行動計劃；(10)評估和改進自評過程。
　　
　　3　管理嚴格。該準則評審過程相當嚴格。企業(或其他申報組織)按照準則要求提交資格認定材料和申報材料。評審程序分為三步。第一步，由至少6名評審委員獨立評審和評價；第二步，選擇第一階段得分高的申請者組織合議評價；第三步，對第二階段得分高的現場訪問，評審員評審建議獲獎者名單，評判小組決定。
　　美國工商領域、教育、醫療衛生領域的專家按照一個競爭性的程序選拔評審員，組成評審委員會，負責評議申報材料并編寫反饋報告。評審委員會中的評判小組向商務部主管提出獲獎建議。所有委員會成員必須參加評審員預備課程。此外，由美國商務部部長任命各經濟領域知名人士組成監察委員會，對該計劃提供咨詢和評估。
　　由于程序嚴格、評委專業，該準則的公信力比較高。
　　卓越績效準則的實施效果得到了美國企業的驗證。根據1 995年美國國家標準技術研究院對上市公司的研究，實施卓越績效準則的企業其績效表現顯著高于標準普爾500指數，收益增長率為362％，而一般公司僅為148％。有專家稱，“目前該準則已經成為經營管理的事實上的國際標準。對照這些準則來對組織的績效進行評估，是過去十多年中出現的一個全球性的潮流”。
　　2003年，深圳市質量協會率先將卓越績效準則引入我國。并組織進行“質量管理獎”的評審。2004年，深圳市技術監督局推出了“深圳市市長質量獎”，當年華為公司獲得該項殊榮。同年，我國質量管理協會為了落實國務院頒布的《質量振興綱要》，起草了《卓越績效評價準則(GB／T1 9580-2004)》和《卓越績效評價準則實施指南(GB／Z19579-2004)》并獲得政府有關部門批準，作為國家推薦標準頒布，發揮了卓越績效準則在我國應用的推動作用。據報道，中興通訊、招商銀行、圣庭苑、創維、康佳、廣東移動、南通醋酸纖維有限公司等企業取得了顯著成效。但是從總體上看，與其他企業管理評價體系，例如ISQ9000、全面風險管理、社會責任評價體系、信息化評價體系、創新型企業評價體系等相比，卓越績效準則在我國企業推廣應用還不夠普遍。
　　
　　二、卓越績效評價準則在中國推廣的難度
　　
　　卓越績效準則在中國推廣遲緩可能有以下三個原因。
　　1　綜合評價而缺乏系統性。卓越績效準則推出的時間幾乎與IS09000同步，原來的意圖是通過評價推進企業質量管理，提升美國企業競爭力。然而其內容逐步擴充。其2005版已經遠遠超過質量管理及其相關領域，成為覆蓋企業管理的各個層面，對企業經營管理進行全面評價的體系。雖然全面評價符合其卓越績效名稱的要求。但是其內容卻未能包容對企業績效有重大影響的主要方面。例如資源的再利用、信息化、風險控制等等。
　　2　功能重疊而缺乏領先性。改革開放以來，我國引進了許多管理體系與方法，如TQC(1978)、IS09000(1988)，OHSAS18000(1999)，六西格瑪管理(2001)、風險控制體系(2004)、社會責任評價體系(2008)，這些評價體系都有很強的針對性。卓越績效準則發端于質量管理，實際評價涉及到方方面面，與國內現有評價體系存在重疊，但是引進時間并不早，缺乏先入為主的優勢。
　　3　操作相對復雜、缺乏客觀標準。整個準則加上組織簡介2個條目(組織概況、組織的挑戰)，5個要點(組織環境、組織關系、競爭環境、戰略挑戰、績效改進系統)，一共需要回答104個一級問題，238個二級問題。準則所提出的大部分問題屬于開放性的問題。例如過程管理模塊中的價值創造過程，要答復以下的問題：(1)你的組織如何確定其關鍵的價值創造過程?你的組織創造或增添價值的關鍵的產品、服務和業務過程有哪些?這些過程是如何為盈利性和業務成功作出貢獻的?(2)你如何結合來自顧客、供應商和合作伙伴的輸入來確定關鍵的價值創造過程的要求?這些過程的關鍵要求是什么?(3)你如何設計這些過程以滿足所有的關鍵要求?如何將新技術、組織的知識以及對敏捷性的需要融入到這些過程的設計中去?如何將周期時間、生產率、成本控制及其他的效率和有效性因素融入到這些過程的設計中去?你如何實施這些過程以確保其滿足設計要求……這些問題確實不容易回答，更不容易進行客觀的判斷與比較。評獎過程操作比較復雜。需要訓練有素的專業評審人員。
　　
　　三、卓越績效準則的借鑒價值
　　
　　盡管卓越績效準則推行有諸多困難。但是作為一個評價體系和經營管理診斷工具，還是有不少重要的借鑒價值。
　　1　現代價值理念。企業管理是主動行為，不可避免打上價值觀的烙印，反映人們對經營管理規律的認知。任何企業評價必須要有明確的價值觀。2005年準則提出的核心價值觀包括：前瞻性領導、顧客驅動的卓越、組織和個人的學習、重視雇員和合作伙伴、敏捷性、注重未來、促進創新的管理、基于事實的管理、社會責任、注重結果與創造價值、系統的視野。這些價值觀反映了現代企業經營成敗的規律，也是業界多數人的共識。
　　2　強調適應性，自我診斷為主，立足改善。該準則以自我診斷與改進為首要目的，強調動態適應環境，注重關鍵組織績效。不強調統一的組織、職能、管理模式，主要用以啟發組織者和團隊成員系統總結工作，發現成功經驗和工作差距、努力方向。通過申報、評審和公布、反饋。實現經驗共享。
　　3　客觀公正。我國有些評價、認證體系由于中介組織急功近利，評價過程缺乏客觀公正而逐步失去權威性與公信力。而卓越績效準則設計和運作比較規范，有完整的操作體系，包括術語解釋、類目與條目的說明、評分指南、回答指南，還提供一些實用工具，如自我分析工作表等。例如在人力資源模塊中關于雇員福祉與滿意項目。包括工作環境、雇員支持與滿意。其中雇員支持與滿意方面。提出如下三個具體問題：(1)你如何確定影響雇員的福祉、滿意和激勵的關鍵因素?這些因素如何針對多樣化的職工隊伍和各種不同類型的雇員加以細分?(2)你如何通過服務、福利和政策來文持你的雇員?如何對其調整以使之適應多樣化的職工隊伍和各種不同類型的雇員的需要?(3)你在確定雇員的福祉、滿意和激勵方面使用哪些正式和非正式的評價方法和指標?這些方法和指標如何因職工隊伍的多樣性和雇員類型而異7你如何使用其他的指征，如雇員的保持、缺勤、抱怨、安全及生產率等，來評價和改進雇員的福祉、滿意和激勵?在準則的注釋中還特別指出一些測量指標。如福祉、滿意和激勵的測量指標可包括安全與缺勤方面的數據、總的雇員離職率、與顧客接觸的雇員的離職率等等。并強調有關這些測量指標方面的結果，應在規定項中加以報告。
　　加上評審組織和評審程序比較嚴格，因此評審結果比較公正，能夠吸引越來越多的美國組織參