開發激勵資源保持隊伍活力

　　我到基層檢察院任職才2年多一點，應該說在座很多檢察長都是我的老師，大家感受比我更多。我想圍繞三方面的工作實例。與大家進行交流。
　　有這樣一種說法，幸福的家庭都是相似的。不幸的家庭則各有各的不幸。作為檢察長來說，從工作任務、工作要求方面來說，大家要考慮的事情都大同小異，但是每個檢察長考慮問題的重點和面對的難題則有區別。如何挖掘更多的激勵資源，應該是相當一部分檢察長都會面對的一個難題。當然，考慮怎么樣一個好的工作思路，營造怎樣一個好的環境，還有很多諸如此類的問題，也都是我們要考慮的問題，但是激勵資源肯定是我們要考慮的重點問題。因為人都是需要給予持續激勵，不是激勵一下就可以了，只有這樣隊伍才能保持活力，每個具體的人才能夠保持活力。而目前，我們的激勵資源很有限，比如說公務員系統職數就是這么多，立功、受獎也受到很大的限制。怎樣開拓更多的資源，使我們能夠持續不斷地對隊伍、人員進行激勵，這是我到基層院工作后面對的難題之一。為了解決這個問題，我們在隊伍管理上進行了創新，以下我把我院的一些做法與大家共同分享交流。
　　
　　一、通過干部選任來激勵隊伍
　　
　　我們的選任工作做法可以用4句話16個字簡單概括，就是：業績展示、全員預推、多元提名、差額票決。
　　一是業績展示。就是把符合條件的人員的工作經歷、工作業績、個人取得的榮譽、個人的志向、興趣等等內容以職位說明書分編、崗位實務檔案的形式在辦公內網進行發布，來全面展示個人。通過個人業績的展示，不僅增強了全體檢察人員對職位說明書編制工作的認識：而且使投票人對候選人有了更加全面、深刻的了解，為更加客觀、公正地行使投票權創造了條件；同時也為全院人員相互學習，相互促進提供了一個很好的交流平臺。
　　二是全員預推。為了使院黨組更加全面地了解群眾意見，我院在《黨政領導干部選拔任用工作條例》規定的民主推薦程序之前增加了一個前置程序。就是全員預推。也就是說，我院是在條例的基礎上、在規定動作不走樣的基礎上擴大、細化了一些工作。依據“民主、公開、競爭、擇優”的干部選拔原則，打破“論資排輩”的傳統做法，將符合資格條件的人員全部列入候選名單，由全院所有檢察人員進行無記名預推，推選出來的結果將作為黨組成員了解候選人員群眾基礎的重要依據。全員預推的做法，充分發揚了民主，廣泛聽取了群眾意見。擴大了全體檢察人員的知情權、參與權、選擇權和監督權，增強了工作的透明度和公信度，同時也為院黨組了解群眾意見提供了一個重要指標，為下一階段的投票推薦提供了重要參考和依據。
　　三是多元提名。按照干部選任工作的規定，民主推薦分為會議推薦和談話推薦兩個部分。我們的做法是：會議推薦由全院副科級以上干部參加，采用無記名投票的方式進行。且不得委托投票，院黨組成員票數分開計算，讓黨組成員與副科級以上人員分別行使提名權；談話推薦由政治處組織全院中層正職干部和副處級非領導干部進行談話推薦。所謂多元提名，就是考察對象不是僅僅由領導說了算，而是根據會議推薦和談話推薦的情況，黨組推薦票數過半、全院副科級以上干部會議推薦票數前N名、中層正職干部和副處級非領導干部談話推薦票數前N名三個條件滿足任一的，都確定為考察對象(N即為將選拔的中層領導干部數量)。這三種提名方式所產生的候選人不一定完全重合，多出來的那部分就是差額，根據我們近幾年來幾次干部選拔的情況這個差額大致為40％。多元提名的意義在于可以使院黨組更加充分了解全院各層次檢察人員對候選人的看法和評價，尊重科室領導對干部的需求和期望，從而保證公正選人、合理用人。通過多層的評價，也可以讓候選人認識和了解到自己的優點和不足，對選拔結果更加信服。
　　這里面有一個疑問，采取這種干部選任的做法，一把手和黨組的權利、責任是否就完全沒有了?不是，這中間有一個關鍵的環節，在組織推薦之前，黨組書記與黨組成員之間要先進行交流，就是個別醞釀。在推薦會之前，由院黨組書記與每位黨組成員進行多輪個別交流，了解各黨組成員心目中的人選，通過溝通達成相對一致的意見，只有醞釀成熟，才能組織開展推薦活動。
　　根據民主推薦情況確定考察對象后。組織開展相應的考察工作。考察前先在院內通過辦公自動化內網進行公告。公告內容包括：考察對象、考察時間、考察組成員、舉報電話以及其他有關事項。考察包括在考察對象所在部門進行民主測評和個別談話，也可采取發放征求意見表、實地考察、查閱資料、專項調查、同考察對象面談等方法，廣泛深入地了解情況。考察組根據民主推薦、民主測評和個別談話等情況，客觀、公正地對考察對象的綜合素質和德才表現進行分析，最終形成考察材料提交院黨組參考。
　　四是差額票決。組織考察后，我們通過黨組票決的形式來決定干部任用。根據有關規定，決定任用干部的會議必須由三分之二以上的黨組成員出席，而我們每次票決干部都是所有黨組成員全部出席。無記名投票實行現場統計、公布票數，黨組成員票數過半則形成決議，產生最終的人選。黨組票決的關鍵在于：在充分發揚民主的基礎上，發揮黨組集體領導作用，從而實現選人用人的準確、公正。
　　干部選任決定作出之后。政治處在發布任用公示的同時，將全員預推、會議推薦、談話推薦、黨組票決的票數在院辦公自動化內網上予以公開發布。為防止因公開得票情況而給部分得票不高的人員造成負面影響，只對被列為被考察對象的人員得票情況進行公布，其他人員可以自行到政治處查詢本人的票數。票數的公開，不僅體現了選拔過程中的公開性和公正性，而且是對選拔結果的一個最為直觀的解釋，具有強有力的說服力，化解了黨組在選拔任用干部面臨的壓力，同時也在一定程度上揭開了干部選拔的神秘面紗，保障了全院人員的知情權。
　　
　　二、以非常榮譽激勵樹立自信
　　
　　一般來講，常規的榮譽是指立功、受獎等方面。但是這些激勵資源的比例一般只占到總人數的10—20％，80％以上的人員是沒有機會受到獎勵的，久而久之就會對一部分人的積極性造成挫壓。由于比例的限制，一般都只能獎勵那些工作業績好、工作能力強的人，但是工作業績不冒尖的人難道就沒有值得肯定和表揚的地方嗎?我覺得不盡然。一個單位對人才的需求是多方面的：第一我們需要有品德的人，品德高尚能夠靠得住，人品好這是第一位；第二是需要有能力的人，檢察機關需要具備職業能力、專業技能這樣的人才：第三是需要有各種各樣才華的人，包括通常所說的文體等各方面的才華，如會跳舞、唱歌、打球、寫字、攝影；或者勤勤懇懇、知足常樂；或者交際廣泛、能說會道的人等等。只要用心挖掘，每個人都有他閃光的一面，這也是需要發現和鼓勵的，于是我們啟動了非常規型的榮譽激勵機制，也是一種被欣賞的激勵。
　　一是轉變對人的評價觀念，從找缺點轉變為找優點。借鑒外國的教育方式。倡導大家在別人的缺點里面找優點，去發掘一個人的優點，充分地肯定他，激勵他，讓他對自己充滿自信。如果一個人的自信心被不斷的磨滅、打壓，那是一件悲慘的事情。我們通過轉變評價觀念，用非常規榮譽這種方法去尋找每個人身上的閃光點，樹立每個人的自信心。
　　二是開展南檢之星評比活動，推選各個領域的能手。為彌補立功、受獎人員比例有限的缺陷，我們從2008年開始評選“南檢之星”。具體包括反貪之星、公訴之星、預防之星等8類檢察業務類之星，政務保障之星、警務保障之星、后勤保障之星等7類綜合類之星，每季度評選一次。通過評選活動對日常工作中涌現出來的優秀同志進行表彰，樹立典型，形成“南檢之星”的示范效應，在全院范圍內形成一種“爭做南檢之星、向南檢之星看齊”的相互趕超的良好工作氛圍。南檢之星的評比主要采取公推和自薦相結合的形式產生候選人，科室、婦聯、工會、青年文明號、食堂管理委員會等社團都有提名權，提名后對被提名人員推薦的理由、在某個領域如何拔尖等內容在內網進行公示，由全院人員投票推選，同一領域得票高的人員就成為本屆的南檢之星，如“政務保障之星”、“公訴之星”、“反貪之星”等。一個人不可能在所有的地方都是光彩的，但是都會有自己的亮點，如果每個人的優點都能被發現、被欣賞、被肯定、被鼓勵，那么我們每個人都可以活得比較輕松、比較豪邁。
　　
　　三、以尊嚴激勵激發工作干勁
　　
　　通俗地講尊嚴激勵就是有面子的激勵。前面講到的兩點可以簡單詮釋為被關注的激勵、被欣賞的激勵，這里我想講的是被尊重的激勵，
　　
　　(一)尊嚴激勵的來源
　　尊嚴激勵的想法來源于一次聽課。我是在聽高檢院原來專職委員戴玉忠的講課中受到啟發的。他說有一回他到香港訪問，香港接機的工作人員給他一個名片，一看是香港廉政公署內地聯絡主任，負責和大陸聯絡的主任。當時戴玉忠覺得聯絡主任親自到機場接機，自己感覺受到很高的禮遇。到了下塌的賓館門口又有一個官員，人家遞上來一張名片——香港廉政公署廉政專員內地聯絡高級主任，他一看這么高級的干部到我住的地方接我，心理熱乎乎的，又受到一次禮遇。第二天上午到廉政辦公樓里面，門口站著一個官員迎接他，遞上來一張名片——香港廉政專員公署內地聯絡首席主任。戴玉忠一問才知道，原來他們這個機構就3個人，一個首席主任、一個高級主任、一個主任。想想看。如果換做我們貫用的稱謂，到機場接機的同志一般不會把名片當做交際手段，自我介紹就說我是某某部門的辦事員或者科員，這樣客人就沒有受到禮遇的感覺。這個事例給我們帶來的啟發是：人要面子、要尊嚴不是一件壞事，就是看往哪個方面去引導。我們如果把這個做法以工作機制的形式將它的積極作用發揮出來，一定能起到意想不到的作用。
　　
　　(二)尊嚴激勵的做法
　　有面子最大的形式莫過于被提拔，公務員系列里給予一定的領導職位是最直接、最大的激勵，但是領導職位的資源實在太有限，而且受到很多因素的制約，我們需要的是一個完全掌握在自己手里的激勵資源。我們借鑒香港的做法，在這一方面作了一些探索，進行非領導職務稱謂改革。就是除了領導職務以外又創設了專項負責某項工作的職位管理，目的是讓非領導干部稱謂明確、體現職責并且獲得尊嚴。如任命了對外聯絡辦公室主任、案件質量考評辦公室主任、文體中心主任、檢務督察委員會辦公室主任、社區關系中心主任、互聯網檢務中心主任、兩法銜接偵查監督專員，司法警察特勤中心主任、檢察實務訓練中心主任、后勤服務中心主任、行政裝備中心主任、舉報中心主任、老干中心主任、電子檢務辦公室主任、基建辦主任、人力資源管理專員、檢察委員會專職委員助理、情感溝通專員等等。這些職務都不是編制委員會下達的法定的內設機構的規范稱謂，但是，我們通過對稱謂的改變，既明確了工作職責，又對一些負有專責的干部予以應有的尊重，充分發揮一些工作骨干的作用，效果很好。
　　
　　(三)尊嚴激勵的分類
　　根據非領導稱謂的職責不同分為三類：第一類是骨干型。根據工作需要，設置一些職位，讓一些老同志。特別是從原科級領導崗位退下來的工作骨干繼續發揮他的業務骨干優勢，起到先鋒模范帶頭作用。50來歲正是干工作的時候，他們大多是多年培養出來的工作經驗骨干、業務能手，但是如果工作銜接不好，使他們從一個業務骨干、管理能手變成發牢騷、挑毛病、無所事事的人，這不僅是他個人的悲哀，也是單位的悲哀。我們的探索首先就是從尊重、調動這部分優質資源開始的。如我們設立了對外聯絡辦公室，任命了一位老科長擔任對外聯絡辦主任，他的主要工作任務是聯系、安排內外考察事務及人大代表聯絡工作。大家如果來南山檢察院，最初接觸的就是對外聯絡辦主任，由他來負責大家的考察接待等事宜。再如案件質量考評辦公室主任，他主要是發揮業務方面的專長。又如，文體中心主任，他主要負責組織各種文體活動，調整大家的精神狀況，減輕辦案壓力。等等。這些老科長雖然不在領導崗位了，但有經驗，能壓得住臺，對外對上禮遇規格高，到任后發揮作用都十分出色。第二類是創新型。為了推動某一項創新工作，或者說為了固化某項創新性工作，就要依賴一些干部負責來抓。比如2008年我院推出了陽光檢務工作車，把其打造成“流動的檢察院”，一年到頭在轄區流動，提供上門、預約的服務，機動性地受理各種檢察業務，全方位開展檢察服務；今年以來我們按照市院的布置開始推進建設社區檢察院，把我們固定工作點向社區推進，建設成為社區居民“家門口的檢察院”。“流動的檢察院”和“家門口的檢察院”的日常事務均由社區關系中心主任負責統籌和開展。2009年我院全面推出網上檢察院，在網上開展檢務辦事大廳式的服務，而且隨著網絡的發展。輿情應對工作也是十分重要的工作，這些都由互聯網檢務中心主任負責。再如針對行政執法中很多案件應該移送公安機關立案偵查卻沒有移送的現象很多，需要引起關注，我們任命兩法銜接偵查監督專員作為這項工作的專責人員，無論是到工商、稅務、質監，還是到衛生、文化等單位，直接面對的都是局長級的干部，“專員”的頭銜，既滿足干部個人的尊嚴，也便于他與相關單位進行溝通。司法警察特勤中心也是這樣，司法警察如果按照高檢院要求的百分比來配置的話，我們在人力資源配備上存在困難，由于司法警察的工作職責主要是配合業務部門辦案，這項工作具有階段性，而不是像批捕起訴部門那樣工作量比較均衡，如果按照10％的標準配17、18個司法警察是沒有必要的，會造成人力資源的浪費。隊伍太閑了也會出問題。我們組建了司法警察特勤中心，平時派駐各部門開展日常工作，應急時又便于集中機動執行法警任務。再如，我們的工作越來越依托于網絡，辦公基本上離不開電子檢務。這項業務越來越需要有專人來管理，因此電子檢務辦公室便應運而生。政治處干部管理工作人員被任命為人力資源管理專員，這樣他與各部門之間打交道就順暢多了。我們的情感溝通專員，主要負責情感溝通，情感溝通主要的方式是談話、走訪、問候等。第三類是職責型。后勤服務中心主任、行政裝備中心主任，這些工作崗位的工作職責相對明確，有相應的事務不需要領導再安排這個人做這個，那個人做那個，只要各司其職按照工作流程完成就行，有了任務不會互相推脫，有了責任也不會沒有人承擔。
　　給上述人員冠以“主任”、“專員”的頭銜，同時也是一種激勵。原來這些人員出門。沒有名片，或者有名片他也不會發，他不愿意當眾介紹自己是什么身份，而現在就不同了，自己術業有專攻，別人叫起來，也是這個主任、那個專員，很受尊重。我們的中心也不是亂設的，哪個工作需要，條件成熟了，哪個干部在這方面有專長，我們才考慮設置。我院把這種模式作為一種激勵機制。效果很