知識共享的激勵機制分析
——基于知識的可呈現度與知識共享形式

金 輝 ,楊 忠 ,馮 帆

(1.江蘇科技大學 經濟管理學院,江蘇 鎮江 212003;2.南京大學 商學院,南京 210093)

知識共享的激勵機制分析
——基于知識的可呈現度與知識共享形式

金 輝1,楊 忠2,馮 帆2

(1.江蘇科技大學 經濟管理學院,江蘇 鎮江 212003;2.南京大學 商學院,南京 210093)

從知識的可呈現度和知識共享的形式兩個維度入手,將組織內的知識共享分為4種類型,在此基礎上提出:正式顯性知識共享宜采用基于客觀績效測量的物質激勵,非正式顯性知識共享宜采用自由開放的文化氛圍激勵,正式隱性知識共享宜采用基于組織愿景的目標激勵,非正式隱性知識共享宜采用基于人際信任的情感激勵,以期為組織設計高效合理的激勵機制,為內部知識共享提供依據.

知識共享;激勵機制;隱性知識;顯性知識

隨著以知識為基礎的經濟體系在世界范圍內逐步興起,知識已經取代資本和勞動力資源成為促進國民和地區經濟增長的關鍵因素.可以說,知識已不是影響現代經濟增長的"外生變量",而成為內在的核心因素.[1]就組織層面而言,知識作為一種寶貴的無形生產要素在其共享過程中的反復使用和消費不僅不會被損耗,還會有不斷被豐富充實的可能,即知識增值.因此,如何促使知識在組織范圍內共享就成為當今組織不得不面臨的一項重要課題.

一、相關理論回顧

1.知識共享

早在1977年,Teece就提出了知識共享的思想.[2]關于知識共享的內涵,學者們基于不同的視角提出了多種定義.從市場交易角度來看,知識共享是企業內部的知識參與知識市場交易的過程,正如其他商品與服務市場一樣,知識市場也有買方、賣方,市場的參與者通過市場交易獲得互惠、聲譽等形式的收益.[3]從知識類型轉化的角度來看,知識共享是個人與組織之間、默會知識與明晰知識之間互動的過程,高度依賴于個體的主動性及團隊內的交互作用.[4]從組織學習角度來看,知識共享是一方愿意將信息傳遞給另一方,并幫助另一方了解信息的內涵及從中學習這項信息,從而轉化為另一方個人的信息內容,并發展成為對方的新的行動能力.然而無論從何種視角界定知識共享的內涵,組織要成功實現內部知識共享都無法回避"如何激發知識共享者本人對知識共享的意愿"的現實問題.

2.激勵機制

在組織內部知識管理情境中,組織鼓勵成員知識共享,其本質是希望形成由組織共有的知識資產.當組織成員意識到將自己的知識貢獻出來成為組織的公共資源,卻得不到應有的"回報"時,就會喪失知識共享的意愿.因此建立有效的激勵機制就成為組織實現知識共享的關鍵手段.

激勵指激發人的行為的心理過程,即運用各種有效的方法激發員工的行為動機,使員工積極努力完成組織賦予的職責與任務.激勵理論學家普遍將激勵分為兩類:內生激勵因素(如成就、責任)和外生激勵因素(如高工資、晉升).內生激勵因素通過對個體自身需要的直接滿足發揮作用,個體按照其自身的喜好來評價其從事的活動.外生激勵因素則通過將貨幣補償與組織的目標聯系起來發揮作用.由于個體行為同時被外部激勵因素和內部激勵因素所影響,因此在知識共享中,這兩種機制必須協調匹配,方能激發個體向組織層面的知識共享的強烈動機.內生激勵與外生激勵的具體方式如表1所示.

表1 內生激勵與外生激勵的具體措施

二、不同知識共享類型的特征及其影響因素分析

1.知識的可呈現度

雖然基于不同的劃分標準,知識屬性會有不同的分類結果,但根據知識的可呈現度將知識分為隱性知識和顯性知識是知識管理領域中最為流傳的分類結構.[4]顯性知識是指可以編碼化和度量,并以文字、公式、計算機程序等形式表現出來,還可以通過正式的、系統化的方式加以傳播的知識.隱性知識則是"人們知道但卻又無法表達的",屬于高度個人化,難以正式化,只可意會不可言傳,而且深植于個人的經驗、判斷、聯想、創意和潛意識中的知識.二者的區別如表2所示.

表2 隱性知識與顯性知識的比較

2.知識共享的形式

從知識共享的具體形式來看,知識共享可以分為正式共享與非正式共享.[5]正式知識共享在內容或者程序方面存在一定形式的約定,這種約定可以是正式的制度,比如合約,利用合約來規范知識共享雙方的行為.非正式知識共享不存在明顯的制度,共享行為的規范更多地來自雙方建立的社會關聯性質和強度.在正式共享條件下,由于是刻意的、有計劃的知識活動,因而,知識共享成功與否主要與知識源和知識受體特征有關,受情景因素影響較小.而在非正式知識共享條件下,如組織成員間的聯結性學習,由于是非刻意的、潛移默化的知識共享活動,共享成功與否除與被共享的知識屬性有關外,還會受到具體情景因素的影響.

3.知識共享的分類及其影響因素分析

基于上文分析,本文將知識屬性和知識共享的具體形式作為兩個基準維度,將組織知識共享活動分為以下4種類型,即正式顯性知識共享、非正式顯性知識共享、正式隱性知識共享、非正式隱性知識共享.

正式顯性知識共享在組織中非常普遍,其共享目標明確,行為獨立,時間地點也是明確的.這類知識共享主要是通過培訓、研發合作和工作交流等方式進行,依賴于制度的約束.非正式顯性知識共享在組織中也非常普遍,如組織中小道消息的傳播.該類型的知識共享目標模糊,時空也不固定,通常通過私人知識援助和興趣小組進行知識共享;由于沒有制度約束,是非正式的,因而受人際關系、組織文化等情景因素的影響較大.正式隱性知識共享是基于制度的安排,由特定的隱性知識發送者將特定的隱性知識傳授給特定的受體的過程.該類型知識共享雖然有制度約束,目標明確且正式,但是建立在人際互動基礎上.正式隱性知識共享的影響因素有:知識共享雙方的意愿,知識源的溝通、編碼能力和受體的接受能力,組織的制度約束等.非正式隱性知識共享是基于人際網絡,通過個體間非正式的聯結學習,進而實現隱性知識的共享.由于隱性知識難以編碼和表達,發送者只能通過與知識受體基于人際網絡的聯結,使受體對知識產生頓悟而接受.該類型知識共享由于沒有制度約束,目標模糊且非正式,因而知識源和知識受體必須密切接觸,采取師徒傳授、模范人物潛移默化等方式進行,依賴于人際規范和組織文化.4種類型知識共享的特點和影響因素如表3所示.

表3 不同類型知識共享的特征、影響因素與激勵措施

三、不同知識共享類型的激勵措施

知識的共享是需要回報的,因此,組織需要引入激勵機制來鼓勵員工將知識貢獻出來,即在員工之間以及員工與組織之間實現知識共享.鑒于不同類型的知識共享具有不同的特征和影響因素,企業應對的激勵措施也應有所區分,而不能一概而論.

1.正式顯性知識共享激勵方式

由于正式顯性知識共享的目標明確,時間地點確定,受組織制度的嚴格約束,因此員工的知識共享績效相對量化、明確.此時,最為理想的激勵方式是依靠客觀績效測量來進行物質激勵,即建立基于知識共享的物質補償制度.組織通過指定合理的制度規則,根據員工知識共享的績效結果對員工進行靈活的物質激勵,如增發薪酬、獎勵提成、職位晉升甚至產權激勵等,以此對員工知識共享的努力進行補償,進而激發員工知識共享的積極性.

2.非正式顯性知識共享激勵方式

由于非正式顯性知識共享目標模糊,時空也不固定,沒有制度約束,是非正式的,因而,受組織情景因素影響較大,此時,最為理想的激勵方式是氛圍激勵.促成非正式顯性知識的共享,需要一種自由開放的文化氛圍.在這種氛圍之下,員工才會自覺、自愿、輕松地進行知識的分享與學習.因此,組織管理者要盡量為成員創造一種能暢所欲言、輕松的組織文化氛圍,調動所有成員積極地加入到知識的共享與生產當中,感受學習知識的樂趣,真正激發成員的內在動力和靈感.

3.正式隱性知識共享激勵方式

與正式顯性知識共享不同,隱性知識本身的非編碼性使得組織無法監控正式隱性知識共享過程的每個細節,因而傳統的物質激勵不再適用.此時,組織需要更多依賴于目標激勵,即通過確定適當的目標,誘發組織成員的動機和行為,進而實現調動個體的積極性的目的.目標激勵為正式隱性知識共享提供了焦點和能量,組織通過為員工設置合理的共享目標,在不斷引導個體對高目標的追求的同時,也激發了其共享意愿的內在動力.值得一提的是,組織在運用目標激勵時,要讓目標成為員工期待實現的對象,這樣才能增強員工的認同感,才會促進他們進行正式隱性知識的共享.

4.非正式隱性知識共享激勵方式

組織內的隱性知識的非正式轉移多是在無意識中進行的,因而共享主體間的人際關系就顯得至關重要.此時,最為理想的激勵方式是基于人際信任的情感激勵.信任體現在認可對方的可靠性、關心對方、重視對方的情感價值等方面.員工間良好的人際信任關系不僅能克服隱性知識內容的隱蔽性和不可明晰性,增強彼此間合作的默契度,提高轉移的效率,而且能通過加深對對方的認同消除對可能產生風險的畏懼,增強轉移知識的意愿.由于信任是建立在彼此相互協作的經歷上,為此,組織應通過各種方式加強員工間的溝通與互動,如經驗交流會、員工培訓等,為員工提供更多的建立信任的機會.

四、結 語

在管理實踐中,很多組織已經意識到知識資源的重要性,但是他們促進知識共享的努力卻很難達到預期的效果.本研究將知識管理理論與組織激勵理論相結合,借助對知識可呈現度、知識共享形式的研究,對4種不同類型的知識共享設計了合理有效的激勵措施.這些激勵措施的組合為組織實現高效的知識共享提供了理論依據.

[1]鐘耕深,趙 前.團隊組織中知識共享的風險、障礙與對策[J].山東社會科學,2005(7):116-119.

[2]TEECE D.Technology transfer by multinational firms:the resource cost of transferring technological know-how[J]. The Economic Journal,1977,87(7):242-261.

[3]DAVENPORT T.PRUSAK L.Working knowledge:how organization manage what they know[M].Boston:Harvard Business School Press,1998:23-24.

[4]NONAKA I,TAKEUEHI H.The knowledge-creating company:how Japanese companies create the dynamics of innovation[M].New York:Oxford University Press, 1995.

[5]王開明,萬君康.論知識的轉移與擴散[J].外國經濟與管理,2000(10):2-7.

Analysis on motivation mechanism of knowledge sharing-based on degree of knowledge presentable and knowledge sharing form

J IN Hui1,YANG Zhong2,FENG Fan2
(1.College of Economics and Management,Jiangsu Univ.of Science and Technology,Zhenjiang 212003,China; 2.College of Business,Nanjing Univ.,Nanjing 210093,China)

The paper divided knowledge sharing in an organization into four typesfrom two dimensions which are the degree of knowledge presentable and the knowledge sharing form.Based on this analysis,the following points were proposed.Formal explicit knowledge sharing should adopt material incentive based on the measurement of objective performance;informal explicit knowledge sharing should adopt free and open culture atmosphere incentive;formal tacit knowledge sharing should adopt goal incentive based on the organization vision;informal tacit knowledge sharing should adopt emotion incentive based on interpersonal trust,in order to design efficient and reasonable motivation mechanism and provide beneficial basis for internal knowledge sharing.

knowledge sharing;motivation mechanism;tacit knowledge;explicit knowledge

1671-7041(2010)06-0032-03

F270

A*

2010-08-19

國家自然科學基金資助項目(70872044);江蘇科技大學人文社會科學項目(2009J G112J)

金 輝(1981-),女,江蘇常州人,博士研究生,講師;E-mail:hui0409236@126.com