關(guān)于制播分離的幾點(diǎn)思考

□張 艷

十多年來，我國電臺(tái)電視臺(tái)的制播體制經(jīng)歷了從“完全的制播合一”到“制播一體開始分化”，再到“制播合一為主、制播分離為輔”的發(fā)展過程。2009年7月16日，國家廣電總局向各地廣電局下發(fā)文件 《廣電總局關(guān)于推進(jìn)廣播電視 “制播分離”改革 （修改稿）》，廣播電視行業(yè)的“制播分離”大幕再次開啟。

經(jīng)過了幾次大起大落，當(dāng)“制播分離”再次以國家廣電總局的意志出現(xiàn)在人們的視野中時(shí)，它已經(jīng)超越了簡(jiǎn)單的節(jié)目制作與播出的分離，肩負(fù)著深入推進(jìn)節(jié)目播出機(jī)制改革的重?fù)?dān)。根據(jù)修改稿，此次“制播分離”肩負(fù)的四項(xiàng)任務(wù)中三項(xiàng)談及電臺(tái)、電視臺(tái)的改革，要“培養(yǎng)新型市場(chǎng)主體”“建立臺(tái)內(nèi)事業(yè)產(chǎn)業(yè)分類運(yùn)行管理的新模式”，以及“用人機(jī)制的分配制度改革”。一場(chǎng)借道制播分離，自上而下的廣電業(yè)體制改革開始了。

制播分離的模式借鑒

“制播分離”對(duì)于我國的廣電行業(yè)無疑是舶來品，其原意也并非簡(jiǎn)單生硬的兩權(quán)分離獨(dú)立。近年來，學(xué)界和業(yè)內(nèi)就我國現(xiàn)有廣電體制如何進(jìn)行分離做過許多研究，但由于當(dāng)時(shí)政策面還未明朗，許多結(jié)論和方法缺乏現(xiàn)實(shí)支撐。當(dāng)下，面對(duì)明確的分離趨勢(shì)，廣電行業(yè)該如何采取切合實(shí)際的方式方法，合理合法地進(jìn)行分離呢？

可供借鑒制播分離經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)，一般被歸結(jié)為兩個(gè)，一個(gè)是英國屬公共電視性質(zhì)的BBC，另一個(gè)是日本屬社團(tuán)法人性質(zhì)的NHK。原因是二者與我國廣電行業(yè)國有性質(zhì)有類似之處，但BBC是公司，其經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)來自以制播分離的途徑有效獲取優(yōu)質(zhì)節(jié)目；NHK的社團(tuán)法人性質(zhì)使其制播分離的經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)，更多地體現(xiàn)在解決體制內(nèi)人員去留的方式方法上。

BBC被稱道的制播分離經(jīng)驗(yàn)一般是指1996年BBC掌門人博特打破了BBC垂直一體化管理模式，改變了自產(chǎn)自銷的生產(chǎn)方式，引入“制播分離”的概念，并在1997年開始運(yùn)作。在這一年里，BBC成立了包含36個(gè)節(jié)目部、4000名員工的“制作董事會(huì)”，專門負(fù)責(zé)節(jié)目的生產(chǎn)，其他的頻道規(guī)劃人員、編排人員和播出監(jiān)督人員等則被組建為“廣播董事會(huì)”，負(fù)責(zé)節(jié)目的委托、編播等工作。又成立了“獨(dú)立公司委托小組”，負(fù)責(zé)管理對(duì)獨(dú)立公司的節(jié)目委托和購買。節(jié)目委托與編排部門和節(jié)目制作部門并列分權(quán)，獨(dú)立管理，相互合作。而且節(jié)目編排部門擁有挑選節(jié)目的權(quán)力，并不局限在BBC內(nèi)部的節(jié)目，這就給節(jié)目制片人帶來較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。①BBC這次的制播分離是在“90電視法”（不低于25%的非新聞節(jié)目必須由獨(dú)立制作公司提供）和由于新興頻道導(dǎo)致眾多獨(dú)立制片公司蓬勃發(fā)展的情況下，必須改善自己低效率、人員臃腫、生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)方式所做出的一個(gè)對(duì)新節(jié)目生產(chǎn)模式的選擇。

NHK作為社團(tuán)法人因?yàn)榧炔皇巧虡I(yè)公司，也不是贏利機(jī)構(gòu)，因此它不能隨意辭退員工，時(shí)間長(zhǎng)了NHK就變得沒有了競(jìng)爭(zhēng)力。通過公司化改革，NHK員工的人事關(guān)系劃轉(zhuǎn)由公司來代為管理，不再保留龐大的制作隊(duì)伍。目前，NHK現(xiàn)有的工作人員有很大一部分在法律關(guān)系上并不是NHK的固定員工，而是屬于公司派駐人員，其工資關(guān)系、人事檔案和人員的雇傭、管理、勞保和辭退都屬于派駐的公司。這些人包括節(jié)目策劃人員、電視編導(dǎo)和其他技術(shù)人員。當(dāng)某個(gè)階段或者某個(gè)項(xiàng)目結(jié)束了，暫時(shí)不需要人的時(shí)候，或者NHK的某個(gè)部門認(rèn)為某人不適應(yīng)的時(shí)候，人員就回公司上班，由公司另外安排協(xié)調(diào)此人的工作，經(jīng)過重新培訓(xùn)后又會(huì)把此人派往NHK的其他部門，或者其他民營電視機(jī)構(gòu)。如果都沒有人要的員工，則由公司來消化，或者根據(jù)合同決定此人的去留，甚至辭退，形成可進(jìn)可退的用人機(jī)制。②

了解國外制播分離的情況，還需注意“制播分離”并非目的，只是手段，不應(yīng)被過分神化，被期望成解決節(jié)目質(zhì)量問題的靈丹妙藥。媒介組織所處的環(huán)境中有某些力量已經(jīng)在管理決策中，甚至在組織結(jié)構(gòu)中起了主要作用。一個(gè)媒介集團(tuán)在決定組織架構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該考慮到環(huán)境的因素，尤其是在現(xiàn)在快速變化的時(shí)代，只有如此才能避免墮入制播分離的迷思。

國內(nèi)制播分離現(xiàn)狀

我國目前實(shí)施制播分離主要是從欄目、頻道、全臺(tái)制作部門三個(gè)平臺(tái)進(jìn)行，建立三種運(yùn)作機(jī)制。一是欄目的制播分離運(yùn)作機(jī)制。主要表現(xiàn)為引進(jìn)節(jié)目和剝離欄目的制作經(jīng)營兩種形式。二是頻率、頻道的制播分離運(yùn)作機(jī)制。即以頻率頻道為單位組建公司，探索非公益性頻率頻道的企業(yè)化經(jīng)營。三是全臺(tái)節(jié)目制作部門的制播分離運(yùn)作機(jī)制。即從全臺(tái)節(jié)目制作部門的層次進(jìn)行制播分離改革，這種形式以廣播電臺(tái)為主。③

第一種，比較有代表性的是旅游衛(wèi)視向民營制作公司東方風(fēng)行購買節(jié)目《美麗俏佳人》，該節(jié)目已經(jīng)成為其黃金時(shí)段的收視法寶。第二種，SMG等一些大型的廣電集團(tuán)都有運(yùn)作樣本，比如SMG旗下的第一財(cái)經(jīng)和星尚傳媒。第三種是目前已經(jīng)出現(xiàn)的電視臺(tái)模式，這就是上海文廣正式分離成上海廣播電視臺(tái)、上海東方傳媒集團(tuán)有限公司。上海東方傳媒集團(tuán)有限公司是上海廣播電視臺(tái)臺(tái)屬、臺(tái)控、臺(tái)管的控股企業(yè)集團(tuán)公司。

第一種模式成功的案例并不多，東方風(fēng)行成功的經(jīng)驗(yàn)也不具有可復(fù)制性。在行業(yè)內(nèi)部的節(jié)目交易定價(jià)體系沒有完全形成，特別是在強(qiáng)勢(shì)頻道面前，民營節(jié)目制作公司的議價(jià)能力難以與優(yōu)質(zhì)播出資源抗衡，其制作水準(zhǔn)由于缺乏強(qiáng)大技術(shù)后盾和雄厚財(cái)力的支撐，與強(qiáng)勢(shì)頻道全力打造的品牌節(jié)目制作標(biāo)準(zhǔn)有一定的差距。

第二種模式，以頻道負(fù)責(zé)人兼任制作公司負(fù)責(zé)人的方式，有效地防止了制作方的地位弱勢(shì)和播出方的資源優(yōu)勢(shì)間形成的矛盾，確保了制播雙方的利益對(duì)接和資源共享，確保了制播雙方市場(chǎng)地位和議價(jià)能力的對(duì)等。④但實(shí)際上，所謂的頻道公司化經(jīng)營，由于體制的原因，大部分進(jìn)行公司化經(jīng)營的頻道，從財(cái)務(wù)到人事等重大決策權(quán)并沒有完全獨(dú)立。上海文廣于2009年上半年重組成立的星尚傳媒，雖然進(jìn)行了多業(yè)態(tài)整合，并提出要“積極吸引資本進(jìn)入”和“大膽探索媒體的股份制改革”，但這些在根本問題沒有解決的前提下，都無法排出具體的時(shí)間表。

上海文廣的分離被稱為電視臺(tái)改制的破冰之舉。中宣部改革辦公室主任張曉虎稱，上海文廣方案適合全國鋪開，⑤但業(yè)內(nèi)對(duì)這一舉措多少還抱著觀望的態(tài)度，紛紛猜測(cè)著這次改制到底有多少“市場(chǎng)”。京湘兩地的廣電集團(tuán)則態(tài)度謹(jǐn)慎，對(duì)內(nèi)部改革三緘其口。

基本上，全國各省級(jí)媒體在制播分離的嘗試和體制改革中已經(jīng)進(jìn)入了不同的階段。在多年激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，各地的廣電集團(tuán)已經(jīng)就當(dāng)時(shí)政策的允許范圍，結(jié)合內(nèi)部條件許可的前提下，進(jìn)行過適應(yīng)性調(diào)整。比如江蘇廣電集團(tuán)在解決體制內(nèi)人員人事關(guān)系的重大問題上形成了有效的江蘇特色方式。截至目前，共有企業(yè)編制員工2295人，占員工總數(shù)的65.83%。這些人員在進(jìn)入工作崗位時(shí)，不涉及身份轉(zhuǎn)換，相當(dāng)一部分人已經(jīng)成為節(jié)目制作、市場(chǎng)經(jīng)營方面的業(yè)務(wù)骨干。⑥

現(xiàn)在的情況是，各地廣電行業(yè)的發(fā)展極端不平衡，所處發(fā)展階段也大不同，實(shí)行制播分離應(yīng)當(dāng)遵從各自的發(fā)展需要，在牢牢掌握原則的前提下,探索多種制播分離模式，并分步驟實(shí)行，這樣才能確保改革的順利進(jìn)行。

制播分離后的國企發(fā)展

此番“制播分離”是一個(gè)自上而下的改革，是手段而不是目的。說到底，制播分離是一條通向美好愿景的道路，可以說是廣電行業(yè)在黨的十七大要求文化大發(fā)展大繁榮之下，加速推進(jìn)中國廣電業(yè)改革，進(jìn)一步提升廣電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要舉措。其目的就是通過新一輪體制改革來整合中國廣播電視傳媒產(chǎn)業(yè)，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的大型綜合傳媒集團(tuán)。

就目前節(jié)目制作市場(chǎng)而言，在經(jīng)歷了幾起幾落之后，民營公司勢(shì)力凋敝。不少民營公司由于長(zhǎng)期缺乏與主流衛(wèi)視的合作機(jī)會(huì)，遠(yuǎn)離市場(chǎng)太久，能否把握受眾的收視喜好，開發(fā)出優(yōu)秀的節(jié)目成為一個(gè)普遍懸念。再加上其長(zhǎng)期以來的盈利模式欠佳，節(jié)目制作的資金和技術(shù)支持方面都有重大缺失。

現(xiàn)在省級(jí)衛(wèi)視爭(zhēng)奪正酣，而民營節(jié)目公司的制作實(shí)力究竟能否達(dá)到播出標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)現(xiàn)播出方的戰(zhàn)略需求還是一個(gè)未知數(shù)，且這次改革多次提及優(yōu)先發(fā)展壯大轉(zhuǎn)企改制后的臺(tái)控公司，優(yōu)先采購其生產(chǎn)的內(nèi)容。民營企業(yè)天生短腿，很難贏得現(xiàn)在的競(jìng)賽?？梢哉f，制播分離后，從強(qiáng)勢(shì)廣電集團(tuán)分離出來的節(jié)目制作公司，必然在一定的時(shí)間內(nèi)成為廣電業(yè)的中堅(jiān)力量，并左右著節(jié)目市場(chǎng)的最終走向。

要做產(chǎn)業(yè)，就要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。目前這種國企民營的力量態(tài)勢(shì)也決定了振興文化產(chǎn)業(yè)，支持發(fā)展轉(zhuǎn)制后的臺(tái)控公司才是更好的選擇。而資本決定市場(chǎng)規(guī)模，上市融資是公認(rèn)的一條捷徑。因此早在2008年就有國內(nèi)投行人士大膽猜測(cè)，制播分離更像是為了在中國現(xiàn)有的體制和國情下幫助國有廣電找到一條上市融資通路的權(quán)宜之計(jì)。⑦

2009年9月26日，國務(wù)院常務(wù)會(huì)議通過的《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》在政策措施部分的金融支持方面指出：支持有條件的文化企業(yè)進(jìn)入主板、創(chuàng)業(yè)板上市融資，鼓勵(lì)已上市文化企業(yè)通過公開增發(fā)、定向增發(fā)等再融資方式進(jìn)行并購和重組，迅速做大做強(qiáng)?！兑?guī)劃》的出臺(tái)意味著：一、文化產(chǎn)業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)減少；二、規(guī)劃中出現(xiàn)了前所未有的提法。因此，有人解讀為政策就是增長(zhǎng)點(diǎn)，政策就是資金來源。分離、上市，可能將是今后制播分離實(shí)施后經(jīng)常聽到的詞匯，而這一切不應(yīng)是這場(chǎng)改革的終點(diǎn)。

在保留了新聞等節(jié)目行政歸屬地的播出、滿足基本的宣傳需求之后，30%外購節(jié)目的要求，留給節(jié)目制作公司跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展的想象空間，在政策和技術(shù)層面有了更大的可操作性。這既滿足了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展開拓經(jīng)營空間的需要，也可達(dá)成《規(guī)劃》的第三個(gè)重點(diǎn)任務(wù)，即培育骨干文化企業(yè)，增強(qiáng)我國文化產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力和國際競(jìng)爭(zhēng)力。

有專家預(yù)測(cè)，這次制播分離改革實(shí)施后，中國廣電行業(yè)格局將發(fā)生重大變化，今后將不再以行政區(qū)劃和級(jí)別來界定廣電集團(tuán)，帶有地域和級(jí)別色彩的名稱將讓位于資本，讓資本說話，形成多元的市場(chǎng)主體。但也有人認(rèn)為這次大分離，仍然沒有解決根本問題，“內(nèi)容拿出去，播出留在臺(tái)里，前者是受制于后者的，這樣上市公司的業(yè)務(wù)將與控制播出的總臺(tái)產(chǎn)生持續(xù)的重大關(guān)聯(lián)交易，從播出保證、購買比例到交易定價(jià)，有很多難點(diǎn)無法解決?！苯Y(jié)論是，表面上看“制”與“播”的分離使廣電集團(tuán)的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)似乎有了上市的可能性，但其與播出平臺(tái)千絲萬縷、“剪不斷理還亂”的關(guān)系使其無法通過資本市場(chǎng)嚴(yán)格的監(jiān)管制度。

中國的廣電行業(yè)對(duì)于資本市場(chǎng)還過于陌生，這次分離大幕的開啟，看來尚需一段時(shí)間才會(huì)有真正的開始。