三大國際綜合油服公司的展模式及啟示

殷建來 張 琦

斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯是世界三大綜合石油技術服務公司,2009年總收入分別是227億美元、147億美元和97億美元。經過幾十年甚至上百年的發展,三大綜合油服公司從成立之初的單一業務發展成為油服行業的一體化跨國公司,業務遍及世界上百個國家和地區。三大油服公司的發展歷程都呈現出一些相同的模式或軌跡,使它們從名不見經傳的小公司發展為現在的大型跨國公司,其中斯倫貝謝和哈里伯頓還被列入世界500強企業的名單。它們的發展模式對我國石油技術服務企業的改革和發展具有示范或借鑒的作用。

一、 瞄準國際化發展目標

三大綜合石油技術服務公司都進行著國際化的發展戰略,這是因為任何一個國家的國內市場都是有限的,而國際石油天然氣資源分布非常廣泛,國際上大的石油公司也進行著跨國運作,如果石油技術服務公司不進行國際化經營,很難跟上時代的步伐,參與國際市場的競爭,甚至現有的市場份額很可能被國際油服公司不斷侵占。

斯倫貝謝在全球140多個國家設有分支機構,2009年油田服務業務205.18億美元的總收入中,來自北美的占18%,拉丁美洲占20.6%,歐洲和非洲市場的收入占34.8%,亞洲和中東市場的收入占25.5%。斯倫貝謝也通過收購國外油服公司來擴大市場份額和開辟新的服務區域。2003年,斯倫貝謝對俄羅斯最大的獨立油田服務公司PetroAlliance公司的收購,為其在俄羅斯油服市場上開展有力的競爭增加了實力。

從1940年第一批人員和設備進入委內瑞拉開展國際服務開始,哈里伯頓不斷在海外市場開疆擴土。如今,哈里伯頓的業務已經遍及全球70多個國家,2009年147億美元總收入中有64%來自美國以外的其他國家。

1949年貝克公司成立了貝克國外公司,進入加拿大和委內瑞拉市場;1960年,哈里伯頓在墨西哥成立子公司。這些都體現了貝克公司走國際化道路而做強做大的理念和戰略。如今貝克休斯公司在90多個國家開展業務,服務網絡組織成23個服務區域,遍及9大地區和2個半球。2009年96.64億美元收入中的60.8億美元是來自中東、亞洲和歐洲等北美以外的地區。

二、 推進一體化發展戰略

三大綜合石油技術服務公司通過兼并、收購使業務涵蓋石油技術服務的各個鏈條,充分利用自身在已有產品上的生產、技術和市場等方面的優勢,不斷擴大業務經營的深度和廣度,擴大經營規模、提高收入水平和利潤水平。

斯倫貝謝通過發展和壯大已有業務,收購和擴張新業務,從一家單一的勘測公司發展為綜合油田服務公司。1956年,斯倫貝謝收購了 Johnston Testers公司,后又在1971年收購了Flopetrol公司,從而成為一家綜合性測試公司;1952年,通過收購FOREX公司股權而進入鉆井市場;通過與道化學公司1960年建立的合資企業Dowell,而進軍固井業務;1993年,斯倫貝謝收購了IDF公司,從而成為全球重要的鉆井液服務提供者;1984年,斯倫貝謝將其Dowell的鉆井服務業務與垂直鉆井業務合并,形成了Anadrill,預示著1980年以后綜合服務市場的形成; 到2010年,斯倫貝謝又收購了全球第二大鉆頭生產商史密斯國際公司。如今,斯倫貝謝的業務涵蓋測井、鉆井、固井、綜合鉆井、綜合地震、油藏管理和綜合項目管理領域,并向高度綜合的方向發展。

哈利伯頓自1919年創立以來,通過內部增長和外部收購獲得了空前發展。成立之初,公司的主要業務是固井,1932年買下一家鉆柱測試公司,兩年后開始提供酸化服務;1957年哈里伯頓收購的威萊克斯公司使得哈里伯頓能夠提供電測井和聚能射孔服務;1959年購買的奧蒂斯工程公司發展了完井、采油(采氣)以及油氣井控制的特殊設備和服務;1962年對布朗·魯特公司的整體購買,發展了其工程與建造業務;1998年對爵瑟工業公司的購買,發展了其綜合服務、項目管理、石油煉制和化工加工、技術、工程及建設業務。

貝克休斯像其他大型油服公司一樣,也走向了一體化。在公司的全球領先的核心業務的強有力的支持下,貝克休斯公司的一體化道路走的非常穩健。貝克休斯在新擴展的業務上繼續實施領先戰略,使公司的每一項業務都有能力參與國際競爭,做到最優,不斷提升公司實力。2009年收購的BJ服務公司增強了貝克休斯在非傳統油氣開采和深海作業等業務上的競爭力。如今貝克休斯的業務遍及油藏咨詢、生產鉆井產品、鉆井服務、地層評價、完井服務和油氣井生產服務等領域,并具有很強的競爭優勢。

三、 實施技術領先策略

技術是石油技術服務公司生存和發展的基礎,為了適應和促進全球石油工業的發展,石油技術服務公司也必須不斷進行技術創新,解決石油工業產業鏈條上的技術問題,才能在競爭中立于不敗之地。三大綜合石油技術服務公司非常重視科技創新,投入大量人力、物力和財力進行新技術和新產品的研發。

1996年以來,斯倫貝謝公司對科研的投入不斷增加,對科研成果的知識產權保護力度不斷加強,其基本專利年均增長率達到21%,在鉆井、采油、測井、物探領域的基本專利申請量幾乎每年都上一個新臺階。斯倫貝謝在全球有22個研發中心,每年都投入大量科研經費,其中,1998年投入為5.68 億美元(占總收入8.6%),2000 年為5.4 億美元(占總收入5.3%),2009年為7.9億美元(占總收入3.5%)。截至2007年底,斯倫貝謝在石油上游主要技術領域擁有基本專利3397件,占全球石油上游基本專利的3.4%。其中在測井領域,該公司基本專利擁有量占全球測井基本專利的16.8%。

哈里伯頓靠技術創新起家,也靠技術創新而發展壯大。它把技術創新視為公司一項重要的發展戰略。它認為“向技術投資對于保持哈里伯頓在其核心業務的領先地位是至關重要的”。哈里伯頓為了強化自己的技術優勢,一貫重視新技術的研究與開發,自1930年公司建立了第一個研究實驗室以來,先后成立了多家先進的研究中心。從2007年到2009年,哈里伯頓的研發投入分別是3.01億美元、3.26億美元和3.25億美元,這為哈里伯頓鞏固其技術領先地位提供了強大的科技動力。截止到2009年,哈里伯頓注冊的行業相關專利達7000多件,對提高各條產品線的競爭地位和整個企業的盈利水平發揮了至關重要的作用。

貝克休斯也非常注重研發和創新,在全球設有3個大的生產研發中心,并計劃2010年在巴西和沙特阿拉伯新建2個地區性的研發中心。2007年至2009年,貝克休斯平均每年研發投入4億美元,約占總收入的4%。

四、 堅持兼并、剝離和重組之路

三大綜合石油技術服務公司另一個共同的特點是在一體化的進程中不斷剝離非相關業務,不斷將資源和能力集中到其具有競爭優勢的業務上,即石油技術服務行業。一方面剝離了虧損業務和不能和現有優勢業務發揮協同作用的業務;另一方面也優化了企業資源和能力的運用,強化核心業務的競爭優勢。

為了保持公司在油田服務業的領先地位,斯倫貝謝近年來不斷將重點集中于油田服務上。2004年,斯倫貝謝出售了神碼公司,專注于為客戶提供優質的油田服務;2005年斯倫貝謝油田服務業務收入為126.5億美元,占總收入的88%,比2001年提高了27個百分點。

2002年3月,哈里伯頓完成了新一輪戰略重組,將其全部業務劃分為兩部分,即哈利伯頓能源服務集團和KBR集團。公司曾先后將其下的非核心業務,如保險公司、通信公司整體出售,以強化核心業務和加強服務綜合性。2006年,哈里伯頓再一次進行戰略重組,剝離了KBR,將公司提供的服務分成兩個部門,即完井生產部門和鉆井評估部門,專注于油服行業。

通過對國內外企業不斷的兼并和收購,三大國際綜合油服公司實現了在石油技術服務行業的一體化和國際化經營;通過剝離業務和出售股權,剔除了虧損部門,取締了相關性低、不能發揮協同作用的業務,使得公司的歸核化戰略得以實施,強化了公司在核心業務上的競爭優勢;通過重組,整合和優化企業內部的資源和能力,實現了降低成本、提高效率的目標,保持了總收入和利潤的持續增長。

五、 對我國油服企業的啟示

由于歷史原因,我國油服行業仍存在不少問題。第一,雖然近年來產品層次有所提高,但總體上依然較為低端;8個大類185個品種的技術產品中,具有國際競爭力的知名品牌少,科技含量和附加值低,國際市場占有率不足10%。第二,企業數量眾多,布局分散而限制規模;如中國石油天然氣集團公司所屬企業中有31個局級單位經營著119家石油裝備制造企業,其中年收入超過10億元的只有13家,而50%以上企業年收入不足1億元。第三,業務結構不合理;油服行業的裝備制造主要集中在鉆采裝備和管材制造等上游業務上,下游的煉化設備設計制造能力不強。第四,技術創新能力不強;由于企業數量多、規模小和國家石油公司總部層面缺少統一的研究機構,導致研發資源分散、研發投入只占銷售收入的0.9%。 第五,體制機制不能靈活適應市場變化,行業集中度低,總部統一協調的難度大。

三大國際綜合油服公司的發展模式為我國的三大石油公司及下屬的油服公司進一步改革和發展提供可借鑒的示范案例或經驗,給我們以很多有益的啟示。

1.優化布局,調整結構。要改變我國油服行業的數量眾多、布局分散和規模較小的現狀,就需要按照集約化、專業化和一體化的原則,優化布局、調整結構。一方面,以優勢企業和主導產品為核心,兼并和重組小規模企業,整合業務資源,提高產業集中度,實現集團內部的規模化、集中化和協同作用。另一方面,調整產品結構,加大設計和綜合服務業比重,促進產品與業務結構向產業鏈和價值鏈兩端延伸,逐步建成一批具有研發、設計、制造、銷售和服務等一體化業務的油服企業。另外,應該剝離出一些與油服業務不相關的無盈利能力甚至是虧損的業務,以充分高效地利用企業的資源和能力。

2.構建統一的研發體系,加大自主創新力度。要改變我國油服行業的產品低端、知名品牌少、科技含量和附加值低、國際市場占有率低的局面,必須改變研發資源分散、研發投入小的現狀。這就要求我國三大石油公司從集團的總體考慮,建立統一的研發體系,制定技術創新戰略,加大研發投入,加快成果轉化和推廣應用。同時,通過與擁有先進技術的石油技術服務公司建立合作關系的方式引進先進技術,并將之消化吸收;重視專利的申請和保護,擴大自主知識產權范圍,逐步掌握核心技術。

3.進一步完善體制機制。我國三大石油公司應根據市場環境的變化,不斷調整組織結構和公司的運行機制,實現營業收入和利潤的持續增長。應通過改制重組,進一步加快建立起現代企業制度;隨著市場環境的變化,體制機制也應該與時俱進,才能使企業保持著發展的活力。我國油服企業在完成優化結構、調整布局的同時,也應該不斷完善體制機制,以優化決策機制、激發員工活力、提高管理水平和企業的運行效率。

4.穩定國內市場,開拓國際市場。我國油服企業的絕大部分市場在國內,國內市場是我國油服企業的生存之本和持續發展的基石。在世界經濟一體化和我國加入WTO的背景下,死守國內市場既不現實也沒有必要。近年來,我國石油企業大力開拓海外市場,在世界各地掀起了收購海外石油企業和油氣資源的浪潮。我國油服企業的海外經營也取得了巨大成就,東方地球物理勘探和長城鉆探等優秀油服公司已經在全球二十多個國家和地區開展業務,但我國油服企業的海外市場份額仍然較小,還有非常大的發展空間。在以國家石油公司為依托的同時,我國油服企業也應該積極開拓國際市場,提高市場占有率和我國油服業的國際競爭力。▲

參考文獻:

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