為了成功的失敗
——讀《世界500強風云：戰敗啟示錄》有感

□文/向 勁

為了成功的失敗
——讀《世界500強風云：戰敗啟示錄》有感

Failure is in Order to Succeed

□文/向 勁

目前國內的企業，但凡做得有點名堂的，都會在宣傳冊的醒目位置注明，該公司位列ⅹⅹⅹ500強，或者ⅹⅹⅹ100強，榜單上的排名不僅彰顯實力，更向公眾傳達了一個強烈的信號：我很強大，且擁有未來。不過，即使是在世界500強里，像微軟那樣數十年未出局的常青樹實在是太少了。更多的企業在榜單上沉浮，甚至沉沒。

每一期《財富》世界500強企業名單的新鮮出爐，都會引發諸多關注。小小一張榜單，凝聚了多少風云變幻。在這個看不見硝煙的戰場上，企業稍有不慎，便黯然出局。成功者為何成功？“如果你不知道失敗是什么，你就永遠都不會知道怎樣才能獲得成功。”這是全球第一CEO杰克·韋爾奇的母親在他高中時對他說的話，也貫徹了他的人生始終。

我猜想《世界500強風云：戰敗啟示錄》的作者大概就是為了讓人們更好地認識所謂的失敗意味著什么，這本書1983年第一次面世，并且在其后的很多年里一直在補充新的案例，生動地再現了諸多世界著名企業相關決策的來龍去脈，并對其中的成敗得失給予了深刻的點評。到底是哪些關鍵因素導致了那些公司的重大失誤，而又是哪些關鍵因素讓其中的部分公司扭轉乾坤、東山再起呢？作者通過評估與對比研究，分別從業績衰退與危機管理、兼并與收購陷阱、計劃與模式、領導與員工關系、控制與授權、創業風險等幾個方面入手，試圖尋找有益的經驗與教訓——那些能夠移植到或者使用與其他公司、其他時間及其他環境的經驗教訓。而讀者則可以在進行具有挑戰性的管理決策中學會如何提高“平均成功率”。

通常在分析那些病態或者在某些方面遭遇了困難的健康企業時，我們往往傾向于過度批評，很容易做事后諸葛亮。事實上，面對決策的現實約束條件與動態變化的組織環境，管理失誤不可避免。作者將失誤劃分為疏忽失誤和承諾失誤。疏忽失誤是指當環境發生變化時，沒有及時采取行動。這類失誤常常源于墨守成規或平庸的管理層，它不象另一類失誤那樣會給組織帶來明顯的沖擊，這類失誤常常導致公司財富逐漸衰減，競爭優勢緩慢衰退，直至公司管理層最終認識到這些疏忽失誤會導致嚴重的后果。此時，公司的財富很難重現昔日的輝煌。當然，也有例外，也有公司最終成功扭轉乾坤。

承諾失誤更加引人注目，這類失誤常常涉及到糟糕的決策、錯誤的行動、浪費或者錯誤的擴張等等。疏忽失誤導致競爭地位受到侵蝕的成本難以準確計算，而承諾失誤的代價則常常顯而易見。在約翰·謝默霍恩給出的建議中，“采取任何行動之前都相應地設定一個風險極限，并且堅持不突破這一極限”被列在了第一位，然而不斷壓縮成本的沖動總是輕而易舉的突破企業的安全底線。

比如，消費者的健康和安全與公司的良好運行可以兼容嗎？大多數的企業雖然寧愿相信答案是肯定的，但心里的天平本能的會傾向后者，大名鼎鼎的福特汽車公司就曾因輪胎安全問題訴訟纏身，而福特在面對消費者指控時一味推諉責任的傲慢態度令其付出了極大的代價。作者毫不客氣的指出，現在的商業領域正變得更加危險，不謹慎或者漠不關心都會導致更大的風險。將一種不安全產品投放市場的風險要遠遠超出競爭對手威脅帶來的風險。不幸的是，僅僅十幾年后，類似事件的主角換成了豐田。

當然，金融危機中既有岌岌可危的豐田，也有躍躍欲試的中鋁。在長達數年的繁榮與蕭條的反復循環中，企業都試圖采用合并與兼并的方式來解決企業成長壯大的問題。人們發現，在并購博弈中，一些收購欲望強烈的管理者抓住這場博弈不放，有時甚至為了贏得這場博弈而透支了自身的能力。但不管被收購公司有多么具有吸引力，如果你為之付出得太多，那么這都是一筆賠錢的買賣。在戴姆勒與克萊斯勒的合并中，作者看到的是謊言和不平等，疑問隨之而來：真的存在平等的合并嗎？事實上，平等的合并十分罕見，除非雙方以發行新股的方式進行資產重組，但這種情況很少發生。而且，合并并非靈丹妙藥，企業的計劃與模式也很重要。

復制成功模式，這是不少企業都會選擇的捷徑。不過，歐洲迪士尼對美國及日本迪士尼經營模式的簡單復制卻將其送上了幾近覆滅的險途。在行業中地位牢固、常年居于主導地位的企業往往容易滋生出一種獨特的心態，這種獨特的心態讓它們容易受到野心勃勃且富有創新精神的競爭對手的攻擊。這種3C心態對領先企業有害無益，他們分別是：自鳴得意（Com p lacency）、固步自封（Conservatism）、自大自傲（Conceit）。波音和空中客車的競爭提醒人們，要警惕“山中之王”的3C心態，在力所能及的范圍內追求增長。

企業發展與道德標準如何權衡？恐怕沒有哪個公司能夠比赫曼米勒做得更好。該公司管理開明，高度關注環境，自1982年以來，它們將托送到填埋場的垃圾削減了90%，還花費了1 100萬美元建造了一家冷熱處理廠，用于將廢物轉化為能量。許多超標的花費在日益嚴酷的市場競爭中拉了他們的后腿。作者通過這個案例強調：沒有多少企業敢奢望自己能夠做到數十年不偏離公司章程與戰略的軌道，企業必須適應不斷變化的競爭力量。在一個成本削減與裁員的現實年代，公司還能憑借保護員工與環境的利他主義而具有競爭力嗎？一旦企業面臨困境，則其對員工的仁慈傾向與對環境的積極關注都會減弱，甚至消失。赫曼米勒最終得以重生的現實也說明，一家企業完全能夠做到堅持其所想要的較高的倫理標準，需要注意的是必須逐步淘汰一些朽木產品和員工，并強化一個更加精簡更富有效率的組織結構。

任何一家相當成功的公司都擁有一項不變的基本核心業務，這項核心業務應是其在必要時退回進行重組的最后堡壘。在一個多元化、兼并與收購盛行的時代，這種核心業務往往在公司追求更大增長機會的過程中遭到了忽視。變化并不意味著所有事情都需要革新，也許只是要求你重新拾起那些最基本的東西。無數的案例已經證明，企業的一次成功并不能夠保證其持續成功或免于逆境。因此，居安思危決不是危言聳聽。正如《世界500強風云：戰敗啟示錄》一書的編者所言，世界500強管理失敗經典案例，既為管理之鑒，亦為生存之鑒。希望每一位執著追求成功的人，都能從中鑒往知來，在別人的挫敗中成長。