實德策略：彎道超越——訪大連實德銷售集團總裁張杰

記者：這幾年塑窗的市場被鋁窗擠占的很厲害，加上2008年以來的金融危機，塑料型材的銷售受到很大影響。而大連實德這幾年的銷售不降反升，經營業績增長30%以上，我覺得簡直是個奇跡。您能否談談實德這些年采取了什么樣的銷售策略？為什么采取這樣的策略？

張杰：實德也沒有什么特別的策略，實德的策略就是堅持改革。塑窗是90年代開始在我國得到應用并獲得了快速的發展，到2000年積累了相當大的規模。當時行業面臨的問題是隨著產業整體的供應量急劇增長，需求趕不上產能，產品的附加值急劇萎縮。塑窗在起步的時候，利潤還是比較高，PVC原材料加在一起就有更大的利潤。于是大家一窩蜂的都上馬干，然后產能急劇的增加，造成了現在這種行業附加值利潤很低的局面。實德那些年上的也很快，1999年年產16萬噸型材，2003年達到年產48萬噸銷量的規模，2004年以后到現在已有年產80多萬噸型材的產能。當時每個企業都是這樣快速發展，如果不是這樣的話，早就被吃掉了。

到現在這個行業變成什么樣了呢？企業只有靠規模經濟，然后靠企業的規模優勢來降低產品的價格才能有銷路。這樣的話，價格戰是不可避免的。在以前，型材的利潤每噸能有4000塊錢，現在毛利基本上就是1200元左右。PVC原材料進來，一度漲到每噸八千多元，而型材的價格也降到了每噸不到一萬塊錢。有一段時間面臨著什么樣的情況呢？有時候真正形成了面粉比面包貴的情況。2004年的時候，原材料每噸將近九千塊錢，最低的型材賣過每噸八千六。

記者：那企業會怎么做呢？

張杰：企業面臨在整個行業中如何生存的問題，正規的企業在這種環境下都會面臨這樣的問題，如果保證質量，結果就是虧損。實德在這個行業有這么大的產能，因此也必須在這樣的條件下為企業的發展找一條出路。因此我們提出要進行改革。

記者：實德也要生產低價位的產品適應市場？

張杰：沒有，是我們從來沒有嘗試生產低質量的產品，從而以低價位進行銷售，在低端市場上實德產品從來沒有出現過。在任何困難的時候，實德都沒有做過廉價產品，不在這上面賺錢。但是實德確實面臨著挑戰，不僅如此，也存在著后來我們想這樣干，而我們卻真是不能夠，我們設備本身就不允許以多加添加劑或減少截面的方式生產，我們只能選擇在產品質量上形成優勢。堅持品牌，對實德來講，這個是一個方向。我們這個產品質量好，價格可以賣得更高，這個產品也有更高的利潤，毛利率高。但是如果我們企業從另外的發展角度來看，價格做高了，銷量就會下來了，這樣的話，需要在利潤和市場之間做選擇，非常困難。

是先要利潤，還是先要市場？我要利潤，可以犧牲好多市場，要利潤的先決條件是實德以市場為代價。如果我要市場，在價格拼的時候，搶的時候，那個時候毛利率要低了。在這種情況下我如果不管成本，價格肯定就比別人高。所以當然價格緊張的話，我的產量也會減少。產量減少起來，攤到每噸產品的成本又降不下來，單位成本增長又得賣高價。這樣的話，銷售量又會受影響，這是一種惡性循環。為此我們必須降低成本，并且本著薄利多銷的原則，先保量、保市場，最終還要保利潤，這是每個企業都無法回避的現實，也是我們改革的最根本的原因。

記者：這種創新也是在壓力下不得不做的？

張杰：對。沒有辦法，要不就只能選擇退出，因為競爭是很殘酷的，不改革你就是死路。你要做成了，反而比別人領先一步。改革之后我們的銷售開支一年減少四千萬。

記者：那也就等于增加了4000萬的利潤，或者說增加四個億的銷售量。

張杰：是的。盡管金融危機使整個行業銷量下滑，但是我們實德整個內部是泰然的面對。

記者：那么你們改革的核心內容是什么呢？

張杰：改革的核心是經銷模式以及經銷商政策的改變。這項改革使得我們在2008年市場縮減三分之二時利潤沒有受到影響，甚至還有增長。

記者：2009年，正是在各種經銷政策的引導和推助下，實德型材在金融危機中的銷量增長超過30%，這讓你們的經銷政策倍受關注。

張杰：我們改革的核心理念就是減少成本，增加市場，兩塊。再有就是在關鍵的時候推進改革。雖然說我們是選擇一種內部的改革，降低各項的成本，但有了這樣的基礎，再加上有品牌優勢，情況就有了好轉。特別是在2008年金融危機到來的時候，我們提出了一個口號，叫做 “直道保持，彎道超越”。

現在我們的市場競爭，就像我們在賽車一樣，市場就像賽車。賽場直線跑的時候，賽手們很難拉開距離，大家都在開足馬力。但金融危機來了，外部市場緊張了，就像我們駛到彎道，駛入彎道之后，我們自然就要減速，一般企業的發展要減速，我們要踩剎車，過這個彎道。但是我們認為，過彎道的時候，恰恰是我們甩開競爭對手，保持領先優勢的一個重要時機。原先往直道上開，就靠車的性能；但是過彎道，企業都在過彎道，外部市場是一樣的，恰恰是過這個彎道的時候，企業的操作水平不一樣就會帶來不同的結果。我的駕駛技術高，就會少踩剎車，加大油門，或者靈活地從里邊超過別人。這就是我們提出的 “直道保持，彎道超越”的營銷策略。

記者：有危機的時候，才有機會？

張杰：對，而且也得看駕駛技術。在市場最困難的時候，我們有的企業就減少了對市場的占有，它減少營銷的時候我加大宣傳，加大這種營銷力度，我就把這個相應的市場機會抓住了。

記者：彎道的這種超越，實際上是有很大風險的。

張杰：是有風險的。實際上你加大市場投入，就意味著在彎道的時候，我把油門再踩大了，這時駕駛就要壓得住，這個操作必須是膽大心細的。在戰略和策略上，我們覺得戰略上是對的，戰術上要小心。在內部策略上我們提出了三品策略，我們實德的產品要講求品質、品牌、品位。

我們講：品牌的定位要以品質為基礎。如果談競爭優勢，我們有品牌的優勢，這個招牌不能砸，一定要有質量做保證。在個基礎上，我們談品位。品質大家都能搞上去，但品位上大家的認知要高上去，產生一家高端品牌，產品才能真正的上一個檔次，才能保住價格，保住銷量。否則你僅僅是多賣點，品味上不去，這種優勢也是很難保持的。

為此，我們加大了市場研發。一方面我們采取了改進技術的措施；另一方面開發了很多新的模具，新的品種，我們開始針對全國不同市場研發不同的產品。我們現在全國有八個基地，現在我每個基地所覆蓋的市場，都有針對當地的特點設計的產品。比如我在嘉興的基地，它主要面對的是東南沿海，那地方的特點就是雨水大、雨水多。像福建、像江浙一帶，它雨下得多，冬天很冷，夏天還經常刮臺風，臺風一刮就出現雨水倒灌，屋里流水的現象，因此我們專門開發有針對性的型材，型材設計上包括增加密封結構、增加排水結構等等結構上的改進。

記者：就是你的銷售要和你的后期研發結合起來做？

張杰：對，以前我們只有一種型材，在全國賣。現在我是針對各地方市場進行產品開發，包括我在東北開發保溫性能好、扛凍的型材；在西北開發抗紫外線的耐候性型材，因為西北日光照曬比較強，正常型材在這個地方容易變色、褪色，泛黃，我們為它專門研制防紫外線的配方。通過這種提供有針對性產品的方式把我們的市場做大，用產品的性能的事實來推進我們的高端品牌。

我們的高品位還要和高市場占有率結合，因為我有年產80萬噸型材的產能，有80萬噸的產品要賣掉。為了達到高占有率，產品還是要大眾化的，但同時又要解決品牌的高品位。你知道LV的包，它有品味，能賣得很貴，但你只能賣給少部分人。但我不可能生產LV的包，因為我現在生產的東西每年有80萬噸，需要較高的市場占有率。

要做到這一點，我們還有一個戰略叫 “兩個點支撐，三條腿走路”。就是我們把經銷商、門窗廠和甲方聯合起來，我們尤其要依靠與門窗廠合作來提高門窗的質量。有時候型材很好但門窗做得不好，也影響型材的聲譽，所以我們強調與門窗廠合作。同時我們也可利用實德的品牌優勢，利用與大的房地產企業的關系，聯合門窗廠一起干工程，我們賣出了型材，門窗廠也因我們有了大客戶和大訂單，甲方也有了門窗質量的保證，這樣取得合作共贏的良好效果。我們就這樣一個市場一個市場地進行開發，逐步做下來我們也就實現了高品味和高市場占有率的結合戰略。

記者：您還是很強調戰略的。

張杰：現在逼得沒有辦法，都在實踐，在實踐中能摸索出各式各樣的辦法，形成新的思路。駕馭這么大的市場不可能只靠戰術上的改變來完成，只可能是戰略上思路上創新。我們今年在整個營銷上，作了兩次大的變動，人均收入增長一倍，這是需要戰略上有想法的。

記者：做市場實際上是做一種哲學，做一種理念。

張杰：是。