駿化六西格瑪管理實施之路

文/昊華駿化集團有限公司 王尚廣

駿化六西格瑪管理實施之路

文/昊華駿化集團有限公司 王尚廣

昊華駿化集團有限公司位于中原腹地、物產豐富的天中之城河南駐馬店市。主導產品年生產能力分別達到尿素75萬噸、高濃度復合肥80萬噸、醋酸20萬噸、氨醇60萬噸、三聚氰胺4.5萬噸、DMF3萬噸、年發電量4.5億度。駿化集團已進入中國氮肥50強、中國化工100強企業，是中國化工集團公司列為重點扶持發展的九大化工產業園區基地之一。

近幾年來，一股六西格瑪管理的風暴正席卷全球，六西格瑪的管理方法在世界許多頂級企業內開始流行，并使這些企業取得了輝煌的成就。駿化公司董事長湯廣斌同志高度重視企業管理，深知國際先進企業應用和推行六西格瑪后產生的巨大效益，為實現建設國內一流、國際先進的煤化工產業基地企業戰略目標，駿化公司決定推行實施六西格瑪管理戰略。

導入先進的管理經驗

駿化導入六西格瑪管理采取的是自上而下的推進方式，集團公司董事長和總經理作為總倡導者，股份公司總經理親自掛帥。主要步驟與過程是：管理者參與培訓、統一認知→對管理和技術骨干進行基礎知識培訓→試點單位實施六西格瑪黑帶改進項目→全面鋪開培訓→全面開展六西格瑪改進項目。

2006年6月，駿化邀請咨詢專家舉辦第一期中層干部以上六西格瑪倡導者專題培訓班，公司近百名中、高層領導參加。高層管理者率先統一認知，統一思想，代表駿化正式開始六西格瑪之旅。在專家團隊的引導下，駿化領導經研究確定六西格瑪管理在駿化的戰略定位：六西格瑪管理成為公司實現運營目標和精細化管理的主要手段及支持戰略目標的重要方法，并成為駿化員工的工作方式。

駿化的六西格瑪管理有五個愿景：愿景一，通過實施六西格瑪改善項目，實現駿化集團質量、成本、客戶滿意、效率等方面的大幅度提高與改善；愿景二，通過建立六西格瑪持續改善體系，不斷強化和推進企業精細化管理，從而系統提高公司的內部管理效率和管理水平；愿景三，建立人才成長

的平臺，使管理團隊專家化；愿景四，通過深入推行六西格瑪科學化和系統化的方法，建立以數據為依據的決策方式和從質量、流程化角度出發的思維方式，以及以客戶(內部及外部)為中心的服務意識和跨部門的團隊合作方式，形成駿化特有的、持續改善的、追求卓越的企業文化；愿景五，六西格瑪管理使駿化整體管理水平再上新臺階，不僅使技術成為核心競爭力，而且使管理也成為駿化的核心競爭力。

選擇正式導入的產品切入點非常關鍵，駿化的選擇主要集中在兩大方面：優化生產工藝和降低生產成本，期望在提高產品質量和降低消耗方面取得成效。駿化以公司決策層為總倡導者，生產副總作為分管領導，成立集團六西格瑪辦公室，明確六西格瑪組織機構和職責分工，人力資源部經理兼六西格瑪辦公室主任，辦公室成員分別由經營管理部、人力資源部、財務部、生產部等部門的相關人員組成。根據改進問題的需要選擇能牽頭解決問題的管理人員和技術骨干作為黑帶/綠帶學員，邊學習邊解決問題。2006年下半年，駿化確立首批19個黑帶改進項目，舉辦黑帶和綠帶培訓班，同時建立了六西格瑪基本管理制度體系，編制《駿化集團六西格瑪管理三年規劃》，確定駿化六西格瑪管理愿景及管理變革的方向、步驟和具體實施計劃。

逐步規范運行

2007年，駿化進一步擴大培訓對象和人數，根據培訓對象的不同，分成項目推進培訓和六西格瑪課程培訓，由外聘專家確定不同的內容和方法，分階段逐步實施培訓。

經過項目預選和階段學習、評審后，公司根據戰略目標、年度預算確定了42個改進項目，涉及17個單位和部門，從股份公司到各分子公司，覆蓋了從產品制造到產品銷售的全流程，包括供水、儀表、電力等主要保障部門。

為了確保培訓效果，駿化制定了內部階段評審標準，出臺《駿化六西格瑪管理辦法》、《駿化六西格瑪帶級人員管理細則》、《駿化六西格瑪項目管理細則》等規章制度，建立起以六西格瑪為中心的持續改進機制，確保公司六西格瑪管理長遠規劃的實現。

機遇與挑戰并存

駿化在實施六西格瑪管理的初期也遇到不少障礙與挑戰。首先，由于首期推行規模不大，范圍主要以優化生產工藝和降低生產成本為主，致使此次管理推行在全公司影響較小。其次，由于DMF新項目的投產和績效考核項目及6S項目的運行等原因，學員中骨干力量投入不足，導致個別項目進展滯后。再次，管理類項目的數據積累不足，致使項目進展緩慢。隨著績效考核項目和6S等項目的運行及六西格瑪管理覆蓋面的拓展，上述問題逐步得到改進和解決。

自2006年以來，駿化在北京艾可倫思咨詢服務有限公司專家的輔導和咨詢下，通過強化培訓和項目輔導，六西格瑪管理初見成效。公司先后進行了《降低電氣跳閘次數》等18個黑帶項目，共培養了18名黑帶和36名綠帶學員，其中有4名學員取得了全國六西格瑪黑帶考試資格證書。這批學員掌握了六西格瑪理論及統計方法，通過自己的項目攻克了影響產量、消耗和銷售等方面的難題，為提高公司的整體運營水平做出了突出貢獻。2007年公司決定繼續推行以提高公司整體運營水平為中心的六西格瑪管理，讓黑帶學員選擇影響產量、消耗和銷售等關鍵問題的課題，用科學的統計學原理分析研究，進行項目攻關，找出問題的癥結所在，為公司創造效益，僅2007年項目年收益高達1.2億元。與此同時，公司加強對中層干部的培訓，將中層干部逐步培訓為黑帶和綠帶學員，不斷提升公司的綜合管理能力，2007年共養19名黑帶選作19個項目、90名綠帶選作24個項目、100名藍帶。2008年《延長三胺裝置的運行周期》、《優化甲胺工藝提高甲胺產量》、《降低灰渣殘碳量》、《提高煤球的熱穩定性》及《提高變脫的脫硫效率》5個項目被提名為“2008年度中國質量技術獎優秀六西格瑪項目”。

《延長三胺裝置的運行周期》主要研究三胺裝置的運行周期，提高三胺正常生產運轉率。經過半年的努力，三胺各方面的運轉狀況均有很大的提高。項目的改進過程中，利用六西格瑪管理方法、MINTAB軟件進行分析找出影響運行周期的主要因素，針對以上因素進行工藝指標的制定及設備的技改，加強對主要因子的監控。2006年改善前，SIGMA水平為3.7918，正常運轉率為73.3%，運轉周期僅為33天，經過六西格瑪改善后，2007年 SIGMA水 平 達 到3.965，正常運轉率達到89.3%，運轉周期達到56天，當年為企業增加財務收益達1004萬元。《提高煤球的熱穩定性》主要研究煤球的熱穩定性，經過半年的努力，煤球的熱穩定性有很大的提高。改善前，煤球的熱穩定性只有65%，SIGMA水平為負值，通過逐步的改善，煤球的熱穩定性平均達到84.4%，六西格瑪水平達到4.2392，當年為企業增加收益達700余萬元。

與此同時，駿化以六西格瑪為中心的改進體系正在逐漸建立，改進項目的推進技術被廣泛推廣和應用，有效地促進了駿化產品質量的全面提升和各項基礎管理的創新。目前，尿素、復合肥、三聚氰胺、DMF等重點產品質量指標水平均超過上年，并呈逐月上升趨勢。

以六西格瑪為中心的改進體系的推進，促進了改進效率的提升。駿化集團5個生產分公司建立了80多個統計過程控制點，極大地提高了關鍵工序的控制能力，質量管理人員和工程技術人員能熟練運用六西格瑪的工具和方法進行日常的質量分析。以六西格瑪為中心的改進體系的形成，成為駿化特有的系統性持續改善、追求卓越的企業文化。

加大推行力度、完善管理模式

管理是企業的永恒主題，為了把企業做強、做大、做好，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，駿化把管理作為企業生存發展的大事，推進六西格瑪管理，進行項目推進和輔導，創造良好經濟效益。

在未來三年的時間里，駿化逐步將六西格瑪管理的覆蓋面拓展到公司各個系統、部門和單位。首先，以股份公司所在地為依托，拓展到集團所屬各分公司和子公司的所有業務部門，覆蓋全部中間產品和出廠產品。其次，在上述基礎上，向市場和職能管理部門拓展，如財務、信息等職能管理部門。在實施六西格瑪改進（DMAIC）的同時，逐步在設計、研發領域實施六西格瑪設計（DFSS），推行精益六西格瑪，完善以六西格瑪管理為核心的駿化TQM模式及卓越績效模式，深化BPR，實施在六西格瑪管理框架下的業務流程再造。

六西格瑪管理是一套數據化、科學化、系統化的管理模式，導入六西格瑪管理將是企業中長期發展戰略的重要支撐。在首期黑帶項目評審總結會上，公司董事長湯廣斌同志要求：“全面推廣六西格瑪管理，要將六西格瑪管理納入整個集團的管理體系，在今后三年內所有中高層管理干部都需要參與并通過六西格瑪綠帶認證，通過六西格瑪管理提升干部隊伍的能力，提升企業總體的管理水平。”

通過有計劃、有步驟、全方位推行六西格瑪管理，駿化集團已逐步形成企業的持續改善機制和六西格瑪管理模式，在管理上提高企業核心競爭力，不斷推進戰略目標的實現，實現俊華集團從優秀到卓越的跨越。