鉀肥收購“牽動”中國糧食安全

臧云鵬

鉀肥收購“牽動”中國糧食安全

臧云鵬

在鉀肥這種關系國計民生的戰略資源上面，中國這個股東的利益最大化就是擊退必和必拓，拿下Potash公司，徹底解圍中國鉀礦資源的困局。

2010年10月1日，加拿大咨詢局選擇在中國的國慶日發布了關于Potash公司收購案的一份分析報告。這起競購案涉及390億美元。

由于專業知識缺乏的原因，這條消息并沒有引起更多人的注意。只有化肥行業內的少數專家意識到，對于世界化肥行業，對于中國化肥企業，對于中國產業政策，甚至對于中國農民來說，這個消息都是一顆重磅炸彈。

加拿大咨詢局受薩斯喀徹溫省政府委托而做的報告，幾乎等于宣布了中化參與競購Potash公司交易的死亡。這徹底打亂了中國中化集團高層的過節氣氛。

表面上中化集團競購的是一家公司，但實質上是在角逐一種資源的控制權。這種資源的學名叫“鉀鹽”，它與人們的日常生活密切相關。用鉀鹽生產出來的鉀肥，與氮肥、磷肥并稱為植物生長不可或缺的的三大營養元素。

中化集團之所以重金競購Potash公司，是因為中國的鉀鹽儲量只占世界總儲量的1%，因此每年中國消耗的鉀肥70%以上需要進口。這種資源在世界范圍內的分布也極其不平衡，主要分布在三個地區：俄羅斯和白俄羅斯、中東、加拿大。這其中加拿大全境占全球53%的資源量，而這個被競購的Potash公司，就占加拿大的30%~40%。

一個企業控制著全球鉀鹽總儲量的32%！任何競購它的企業，其目的都是不言自明的。對于中國來說，此次競購的滋味就如同鉀鹽本身的味道一般：苦且澀。

Potash公司在死海岸邊的大型鉀肥回收工廠

國際三巨頭同進退

分布在加拿大、獨聯體和中東地區的鉀鹽，分別由這三個地區的世界前八大鉀肥公司控制，它們通常被世界化肥界劃分為三個陣營。三個陣營各有各的地盤，利益并不統一。但是面對新興市場，幾大化肥商心照不宣地采取了同進退、共調產的策略，始終維持著市場格局，形成無形的攻守同盟。在他們眼中，全球是一個整體，在任何一個局部市場，只要有一個供應商的利益受損，就可能波及其他供應商在其他局部市場的份額。

有一個實例很能說明這一點。2006年3月中旬，在鉀肥談判膠著時期，五礦商會曾經通過新華社發出一條某國鉀肥公司可能退出中國市場的消息，并且強調中國化肥需求量巨大。這無疑是向其他鉀肥企業發出需求信號。但是當記者采訪另一家國際大型鉀肥企業時，對方堅決地表示，他們會保持在中國的原有市場份額，而不是借機增長。他的理由是簡明的：那家退出的企業的產品如果不能在中國銷售，一定會在其他國家尋找出路，由此帶來的混亂對于任何一家企業來說都是不利的。

相比之下，新興市場是如何應對這個國際供應商的攻守同盟呢？

一般而言，像成品油、化肥這種關系國計民生的重要商品的進口權通常是嚴格管制的。在這種前提下，供應商想達到同一提升價格的目的，是不容易達到的。

但是，供求雙方博弈的結果，往往并不取決于雙方的市場規模。因為一旦其中一方不能做到攻守同盟，另一方的機會就會出現，它會乘虛而入逼迫對方就范。

2004年中化總公司與中國農業生產資料集團之間的一場“價格戰”使外商獲得了主動權，所謂每年一度的鉀肥談判機制就此形成。

中化、中農資爭奪戰

1998年是一個分水嶺。此前，中化集團獨家享有化肥進出口權，但沒有內貿經營權，中國農業生產資料集團是最大的化肥內貿企業，但沒有進出口權。這一年11月，國務院下發了《關于深化化肥流通體制改革的通知》（又稱“39號文件”），賦予中農資進口代理權。

由于沒有海外客戶積累，中農資空有代理權，卻沒有撈到實惠。最后還是國際攻守同盟的混亂給中農資造成了機會。國際攻守同盟之亂也是始于蘇聯的解體。

第三大產鉀國白俄羅斯原有的生產鏈和供銷環節全部被割裂，急于將產品打入國際市場，為了共同的利益，俄羅斯的Uralkali、Silvinit和白俄羅斯的BPC組成了IPC公司。后來Uralkali出來單干，參與到加拿大鉀肥聯盟。1995年底，白俄羅斯聯合Uralkali又成立了新的BPC。IPC只剩下Silvinit一家，它改變了外貿方式，針對中國市場、歐洲市場，以短平快的方式打游擊戰。與中農資合作的就是IPC。

據中國磷肥協會會長武希彥說，在2004年中國進口的735萬噸氯化鉀中，從俄羅斯進口419萬噸，從加拿大進口194萬噸，其余部分來自白俄羅斯、德國及約旦。當時的約定是，中農資僅限于和IPC簽約，中化和Uralkali簽約。等于從獨聯體進口，中農資占60%，中化占40%。而加拿大、以色列等地區，均由中化簽約。

但是中農資爭取到的這些份額是經過了一場“價格戰”。這里所說的“價格戰”并非針對國內用戶的“降價戰”，而是面對國際供應商的“抬價戰”。因為非此不足以爭取到貨源。

國際鉀肥巨頭利用中國兩家代理公司的內戰，將談判價格提升了40美元／噸。兩家公司的競爭不僅沒有給各自帶來好處，反倒使得外商漁翁得利，只好握手休戰。出人意料的是，第一輪爭奪戰的硝煙尚未散去，第二輪的爭奪戰又拉開了序幕。2002和2004年分別被賦予進口權的八家企業又加入了鉀肥進口的爭奪行列。這進一步加速了國際供應商的聯盟。

2+2+6：三個團伙的內斗

最先加入競爭的兩家企業分別是在2002年被賦予進出口權的貿易公司——中國化工建設總公司和華墾國際貿易公司。這兩家企業的情形與當年的中農資相仿，由于缺乏經驗和客戶，前兩年也沒撈著實惠。

時間到了2004年，商務部批準中國石油天然氣集團公司、山東省魯北企業集團總公司、山東魯西化工股份有限公司、湖北洋豐股份有限公司、遼寧西洋特肥股份有限公司五家生產型企業自營進出口權。這是鉀肥爭奪戰中的“第三股力量”。

但是政策規定五家生產企業進口的鉀肥只能自用不能銷售，因此都是幾十噸的小單子，國際賣家均不理睬他們。“五兄弟”認為應該以聯盟對抗聯盟，于是想到了老牌的進口企業中阿公司。中阿公司1993年被賦予進口權。不過“五兄弟”看中的不是中阿的老資格，而是它的總經理武四海擔任著世界肥料協會的主席，以為國際供應商會看在武四海的影響力的面子上網開一面。但是，當他們找到其中一家供應商希望打開缺口時，對方的報價比聯盟的報價還要高。

其實， 2005年底，鉀肥談判初啟，加拿大Potash、美國Mosaic、俄羅斯BPC都相繼宣布了減產和停產。Potash總裁表示，雖然關閉部分鉀礦影響了公司的現金收入，但鉀肥價格的堅挺，對今后的鉀肥貿易有長遠的影響。

就這樣，在中外鉀肥談判中也出現了三個陣營：由中化、中農資既得利益者組成的第一個陣營；中化建、華墾是第二個陣營；“六兄弟”是第三個陣營。2+2+6，三個小聯盟與一個大聯盟的故事就這樣開始了。

中投的使命

但當國內企業還沉浸在互相的爭奪戰之中，中化已經擺脫了糾纏，正在向國際化的道路邁進，從這個角度講，中化競購Potash公司，不是一件值得奇怪的事情。

加拿大咨詢局的報告似乎的確是拒絕了中化，不過其理由倒是值得琢磨的：“如果收購者選擇忽略市場規律，通過高產量和低價格來競爭市場份額在必和必拓身上不太可能，但在中化身上有可能——薩省財政影響將非常重大。”加拿大人習慣性地認為，中化是國有企業，言下之意國有企業等于政府。而政府無論從保障中國農民利益的角度還是從保護財政補貼的角度來說，都會把鉀肥的價格降下來。而鉀肥價格下降 Potash公司收入減少 薩省稅收減少的邏輯自然激活。

不過，仔細研究一下中化的歷史，其實可以發現，它早已經不是加拿大人擔心的“政府的替身”，而是純粹的市場動物。同樣的邏輯是：中化壟斷中國市場 鉀肥價格堅挺 中化受益 Potash公司受益 薩省稅收受益。

有人士懷疑，加拿大拿中化來抬高競購價格，而真正希望與必和必拓簽約。目前還沒有證據證明這一說法。

不過，無論是中化出手，還是另一家中國企業——主權財富基金中投公司的伺機上陣，都能讓人強烈地感覺到中國政府的焦慮情緒和勢在必得的心情。從企業性質來說，中投與必和必拓是同類型企業，可以使加拿大放下對生產企業的憂慮。從中投的功能定位來說也是相宜的：中投公司的經營宗旨是持有、管理和投資其受托資產，在可接受的風險范圍內，努力實現股東利益最大化。

在鉀肥這種關系國計民生的戰略資源上面，中國這個股東的利益最大化就是擊退必和必拓，拿下Potash公司，徹底解圍中國鉀礦資源的困局。中投更應該思考的是長期戰略投資，而非短期財務投資。后期關系企業短期利益，前者關系國家長期利益。