創(chuàng)新引領(lǐng)新跨越—管道公司加快推進(jìn)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式紀(jì)實(shí)

■文/孫兆光

創(chuàng)新引領(lǐng)新跨越—管道公司加快推進(jìn)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式紀(jì)實(shí)

■文/孫兆光

管道公司以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，加快技術(shù)進(jìn)步，夯實(shí)三基工作，做好人員轉(zhuǎn)移工作，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)老企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)精彩轉(zhuǎn)身。

40年前，隨著大慶油田的開發(fā)，以“八三”管道工程為主要標(biāo)志的一種新型運(yùn)輸方式——管道應(yīng)運(yùn)而生。

40年后，從“八三”管道一路走來的管道公司歷經(jīng)風(fēng)雨，一路輝煌，以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)老企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)精彩轉(zhuǎn)身。

理清思路尋定位

管道公司點(diǎn)多線長，安全風(fēng)險(xiǎn)大、管理跨度達(dá)16個(gè)省、市、自治區(qū)，尤其是東部原油管網(wǎng)腐蝕老化嚴(yán)重，先天性焊縫缺陷大量存在；所轄管線分布地域廣，打孔盜油、第三方施工破壞以及自然災(zāi)害頻發(fā)等重大高風(fēng)險(xiǎn)因素多……每時(shí)每刻、每個(gè)點(diǎn)，對(duì)各級(jí)管理者來說，都是考驗(yàn)，他們?nèi)缏谋”嬍畴y安。

老企業(yè)人員多、負(fù)擔(dān)重、有傳統(tǒng)思維慣性，一度成為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的羈絆。公司黨委書記姜昌亮認(rèn)為，對(duì)有40年歷史的管道老企業(yè)來說，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式是一場(chǎng)深刻變革，是迫在眉睫的重大課題，需要認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究，需要積極探索，付諸實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉升華。今年以來，公司黨委下大力氣，通過黨委中心組專家授課，形成共識(shí)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式首要是思想觀念的轉(zhuǎn)變。

◎羊群在安然地吃草，由遠(yuǎn)及近鋪設(shè)的澀寧蘭管道并沒有給它們帶來任何困擾。

管道公司黨委從抓觀念轉(zhuǎn)變?nèi)胧郑钊胍痪€座談?wù){(diào)研，掌握第一手材料，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部注重提高理論素養(yǎng)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)，在員工中掀起了轉(zhuǎn)變發(fā)展方式大討論。針對(duì)公司發(fā)展方式比較粗放，整體上還未形成嚴(yán)密高效的管理模式和運(yùn)行體系、員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理、人員素質(zhì)難以適應(yīng)和滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要等問題，提出現(xiàn)實(shí)的解決方案。

經(jīng)過大討論，思想觀念發(fā)生了深刻變革，也帶來了行為的轉(zhuǎn)變。從2008年，管道公司決策層提出了“1234”的工作思路：即：1——建設(shè)安全高效和諧的管道公司；2——由粗放管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變、由傳統(tǒng)管理向信息化管理轉(zhuǎn)變；3——確保安全、促進(jìn)發(fā)展、維護(hù)穩(wěn)定；4——加快技術(shù)進(jìn)步、提升管理水平、提高人員素質(zhì)、轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)。這一思路的核心是實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，具體措施是落實(shí)“四個(gè)關(guān)鍵”。

思路清，方向明。近年來，公司油氣儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)也得到了迅猛增長。

不拘一格拓技術(shù)

在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式中，技術(shù)進(jìn)步一度成為公司發(fā)展的“瓶頸”。自2007年開始，管道公司主動(dòng)與國際先進(jìn)管道公司合作，引入外腦，開展技術(shù)咨詢和生產(chǎn)管理對(duì)標(biāo)。針對(duì)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)問題，進(jìn)行國內(nèi)外對(duì)比研究和差異分析，加快了現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的修訂速度。公司善于引入現(xiàn)代管理理念，對(duì)管道、站場(chǎng)、庫區(qū)等關(guān)鍵點(diǎn)，全面推行管道完整性管理。目前已建立相對(duì)完善的管道完整性管理體系，開發(fā)了數(shù)據(jù)庫及管理平臺(tái)，形成了系列標(biāo)準(zhǔn)及核心技術(shù)。實(shí)現(xiàn)了所轄主要管道的風(fēng)險(xiǎn)與完整性管理的重點(diǎn)一一對(duì)應(yīng)。今年在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)完整性管理覆蓋率100%。

同時(shí)，管道公司對(duì)所轄的管道注重提高管道自動(dòng)化控制水平，參照國際同類管道先進(jìn)水平，重點(diǎn)對(duì)東北管網(wǎng)進(jìn)行俄油進(jìn)網(wǎng)適應(yīng)性改造，完善連鎖保護(hù)系統(tǒng)，帶動(dòng)站場(chǎng)關(guān)鍵設(shè)備技術(shù)升級(jí)改造。從2008年開始，對(duì)新投產(chǎn)管道逐條進(jìn)行設(shè)計(jì)功能測(cè)試，力求使新管線達(dá)到設(shè)計(jì)功能要求，提高生產(chǎn)管理的可靠性。

近年來，公司組織技術(shù)人員對(duì)安全生產(chǎn)中的關(guān)鍵和瓶頸技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)。經(jīng)過不懈努力，如今，已掌握了“三軸高清漏磁檢測(cè)螺旋焊縫缺陷信號(hào)識(shí)別方法”，徹底解決了東部管網(wǎng)干線焊縫缺陷檢測(cè)和評(píng)價(jià)技術(shù)難題。“EP系列減阻劑”、“天然氣減阻劑”、“納米材料復(fù)合降凝劑”研究均取得突破性進(jìn)展。分布式光纖、PAPS聲波預(yù)警等“管道安全預(yù)警技術(shù)”在多條輸油管道成功應(yīng)用。

夯實(shí)三基寫精細(xì)

為切實(shí)推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，自2008年以來，管道公司每年召開一次精細(xì)化管理研討會(huì)和“三基”建設(shè)工作會(huì)，不斷深化對(duì)管理精細(xì)化和規(guī)范化認(rèn)識(shí)。2009年4月開始，公司與北京大學(xué)精細(xì)化管理研究中心合作，在大慶等基層單位開展試點(diǎn)，先后完成了《公司領(lǐng)導(dǎo)干部精細(xì)化工作方法研究》、《分公司精細(xì)化管理培訓(xùn)規(guī)劃》、《輸油站精細(xì)化管理手冊(cè)》等精細(xì)化管理文本，各單位也普遍開展轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的實(shí)踐。

管道公司在基層建設(shè)中，以創(chuàng)建標(biāo)桿站隊(duì)為切入點(diǎn)，通過典型引路、比學(xué)趕幫，不斷推動(dòng)“三基”工作持續(xù)深入開展。近年來，公司重點(diǎn)對(duì)兩級(jí)機(jī)關(guān)、基層業(yè)務(wù)流程優(yōu)化整合，將規(guī)章制度全面納入體系進(jìn)行受控管理。公司從2008年6月開始，全面開展ISRS7管理對(duì)標(biāo)，啟動(dòng)了DNV國際安全評(píng)級(jí)和完整性管理審核。通過將QHSE、內(nèi)控體系及管道完整性管理有效融合，力求形成公司統(tǒng)一、規(guī)范、高效的管理體系。對(duì)上級(jí)下達(dá)的年度績效考核指標(biāo)逐步前移，將生產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保和綜合管理三大類指標(biāo)，重新劃分為前置指標(biāo)（過程指標(biāo)）和終端指標(biāo)（年度結(jié)果指標(biāo)）兩大類，其中前置指標(biāo)占60%的權(quán)重。將各類指標(biāo)層層分解，層層簽訂績效合同。今年首次將公司副職納入指標(biāo)分解和績效合同簽訂范圍。

管道公司按照“集約、統(tǒng)一、簡化”要求，全面梳理了業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)，基本做到自公司機(jī)關(guān)到基層站隊(duì)一貫到底，逐步實(shí)現(xiàn)同類介質(zhì)管道，其流程、標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)文件三統(tǒng)一，精簡體系作業(yè)文件，做到清晰、具體、明確、易懂、好操作。

借助信息化手段是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的捷徑。公司從規(guī)范管理行為入手，徹底打破過去“下面使勁報(bào)，上面砍一刀”的舊模式，對(duì)所有更新改造和大修項(xiàng)目，以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范規(guī)程或管道完整性管理檢測(cè)報(bào)告為決策依據(jù)。通過系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換與共享，實(shí)現(xiàn)地質(zhì)災(zāi)害調(diào)查和整治、管道內(nèi)外檢測(cè)、管體缺陷修復(fù)、站場(chǎng)管道檢測(cè)和大修等項(xiàng)目年度投資計(jì)劃的生成。

針對(duì)公司所轄23個(gè)管道單位，公司制定了信息化實(shí)施規(guī)劃，建立了面向管道完整性應(yīng)用的地理信息系統(tǒng)（PioaGIS）的數(shù)據(jù)恢復(fù)與推廣應(yīng)用，建成了覆蓋全管道的車載衛(wèi)星應(yīng)急通信系統(tǒng)，與站場(chǎng)工業(yè)電視系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，形成完備的遠(yuǎn)程應(yīng)急指揮系統(tǒng)，涵蓋五大模塊187個(gè)業(yè)務(wù)流程的ERP系統(tǒng)正式上線運(yùn)行。

強(qiáng)筋健骨鑄鐵軍

管道公司在工作實(shí)踐中，結(jié)合學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)，大力倡導(dǎo)和培養(yǎng)“以身作則、處事公正、團(tuán)結(jié)和諧、善于學(xué)習(xí)、務(wù)實(shí)精細(xì)、情趣健康”的作風(fēng)，公司抓住去年“3·11”兩起事故不放，先后召開10余次專題反思會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶頭在不同層次的會(huì)議上公開做檢查，開誠布公地談問題、找原因、提建議、抓整改，使得干部員工對(duì)安全工作有了新認(rèn)識(shí)、新理解。

傳統(tǒng)老單位要想走得更遠(yuǎn)、飛得更高，必須強(qiáng)筋壯骨，積蓄實(shí)力。公司一直以來，人員多，素質(zhì)不一，人員隊(duì)伍中“既多又少”的矛盾成為困擾發(fā)展的難題。

管道公司經(jīng)過分析，抓住管道業(yè)務(wù)大發(fā)展的有利機(jī)遇，審時(shí)度勢(shì)，把培訓(xùn)作為大文章來做，成立了培訓(xùn)中心，編制完成了培訓(xùn)體系建設(shè)規(guī)劃，在德州、丹東和秦皇島3個(gè)公司級(jí)培訓(xùn)基地，在不到3年時(shí)間，組織各類培訓(xùn)班80余期，參訓(xùn)人員達(dá)4000余人次，完成了300多名處級(jí)干部的安全輪訓(xùn)。

老企業(yè)大都集中在東部老管道，如何做好轉(zhuǎn)移是公司決策層面臨的新課題。近年來，公司把每個(gè)員工在轉(zhuǎn)移前做好素質(zhì)培訓(xùn)，結(jié)合新線建設(shè)和運(yùn)營，通過思想工作、組織措施和激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了人員從老線到新線的平穩(wěn)有序轉(zhuǎn)移。2009年蘭鄭長管道投產(chǎn)運(yùn)營，所需管理和操作人員800余人全部由老線調(diào)劑。幾年來，共從老線向新線轉(zhuǎn)移人員3000多人，其中有1200多人長期在西氣東輸、陜京管道、西部管道、中亞管道等部分管線承擔(dān)運(yùn)行管理和現(xiàn)場(chǎng)操作任務(wù)。

總經(jīng)理姚偉深有體會(huì)地說：“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式對(duì)于公司來說，只是剛剛起步，今后仍任重道遠(yuǎn)。管道企業(yè)重中之重是要抓好安全環(huán)保，做到精細(xì)管理。公司作為成本中心和油品儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，要控制好成本，結(jié)合新版體系文件，實(shí)行兩級(jí)管理，優(yōu)化管控模式，建立起集約、統(tǒng)一、簡化的業(yè)務(wù)流程。”

本文圖片均由中國石油管道公司提供