知識經濟時代高校組織結構選型與設計

覃 維

(西南交通大學,成都 610031)

知識經濟時代高校組織結構選型與設計

覃 維

(西南交通大學,成都 610031)

從對組織結構選擇的角度,探討了在知識經濟時代適合高等學校日常管理與發展的組織結構模式,并提出了適應高等學校組織結構下的分類管理模式。

知識經濟;高校組織結構;選型;分類管理

一、問題的提出

知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用基礎之上的經濟。在知識經濟時代,與農業、工業經濟相比,知識不僅作為生產力中最重要的要素而存在,并且作為資本與產業資本相結合,形成了一種可持續發展的全新的經濟形態。

在知識經濟時代,教育教學與科學研究對整個的經濟發展產生了巨大的推動作用;同時,人作為知識的承載體、使用者與傳播者,也成為了知識經濟的核心主體。高技術產業對勞動者專業知識和技能的要求,使得學習知識、接受教育將伴隨人的一生。高等教育作為時代的龍頭與先鋒,其根本任務一是傳播各種專門知識、為社會提供優秀的人才,二是占領知識創新的前沿領域、實現知識的再生產,而這些任務的完成很大程度上又取決于高校現有成員的個體素質與能力。因此,高等學校對人才,特別是具有創新能力的高素質人才的競爭將日趨激烈,而這種競爭的成敗在很大程度上是依靠高等學校自身優良的管理環境、學術環境乃至人文環境的。

從管理的角度看,一個有效的組織創造出的價值應大于其個體單獨創造出的總和。機構理論認為,組織結構決定組織的功能,功能是結構的表現。只有組織的結構合理,組織的功能才能得到最大的發揮。因此,合理的高校內部組織結構對優化高校的管理環境有著舉足輕重的作用。我國的高等教育形成于半殖民半封建主義時期,解放后,大學的組織結構在設計上因受傳統因素的影響,帶有很強的政治性,基本是按照官僚行政組織模式建立起來的。而且長期計劃經濟,使我國大學組織的自主權受到很大的束縛,導致大學組織結構和功能不同于世界大多數國家,組織結構過于僵化,缺乏靈活性、創造性,難以適應當前知識經濟時代的需要。

高校現行的人事管理體制與管理模式無法滿足人力資源化的需求主要表現為以下幾點:(1)我國大學側重于內部的科研和教學,卻不重視高校產品的人口與出口(招生與畢業生就業),不注重市場的需求,導致大學的內部管理活動與社會需求嚴重脫節。(2)大學組織機構按上級行政部門的要求設置相應對口部門,造成管理部門林立。此外,傳統的大學人事管理體制使人才無法正常流動,不能形成靈活、合理的用人機制和淘汰機制,導致大學組織人員龐雜,人浮于事。這不但要占用大量的人力資源,而且要占用大量的物力資源。(3)我國大部分高校采用的是“校一院(系)”兩級管理模式。但長期以來,我國大學組織存在的最大的弊病之一在于校與院系兩級組織權力分配不均衡。校級集權管理嚴重,將科層權力凌駕于專業權力之上,用科層的集權式管理代替專業的民主式管理。這無疑嚴重抑制了基層學術組織的積極性和創造性。(4)由于現代大學的職能日益多樣化、環境變化日益迅速,多學科和技術的交融性比以往任何時候都重要。一個課題或項目,通常需要多領域的專家共同作用才能完成。然而,我國大學科層制的組織結構造成各學科之間相互獨立、封閉的狀態,嚴重阻礙了跨學科的交流與合作,使大學不能靈活調整結構,組成項目隊伍以適應社會對交叉多領域知識的需要。由此,如何對高校組織結構進行設計,為組織與個體的共同發展創造一個良好的外部環境,成為我們當前需要深入思考的一個問題。

二、高校組織結構的選型

(一)知識的轉移與決策層的設置

在知識經濟時代,知識的轉移成本將隨專門化程度的提高而增加,同時決策權與專門知識的轉移之間產生的時間與空間的差距,必然導致組織在市場競爭中的決策延遲。從個體的角度考慮,員工知識的多元化和需求層次的提高,使得實現自我價值的呼聲日益高漲,而現有的組織結構已無法滿足現實所需要的創造性與靈活性。

隨著教育行業競爭的日趨激烈,高校急需建立一種靈活的組織結構與管理決策系統:決策層下移,使基層的教學組織能順應市場的變化靈活地調整自身的戰術目標;管理幅度擴展,縮短了信息傳遞的周期并減少了傳遞過程中的信息衰減;強化溝通與協調,為實施高校人力資源管理創造一個良好的外部環境,更大地發揮員工個體的潛能。

(二)各類組織結構的比較

從組織結構的類型看,一般有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制等,對于高等學校而言,選擇哪種結構類型,將直接影響到學校管理系統的運行效率與效果:

1.直線制組織結構。這是最簡單的集權式的組織結構形式(又稱軍隊式結構);它將組織中的各種職位按直線排列,實行垂直管理。這種組織結構雖設置簡單、權責分明、信息溝通迅速,但由于缺乏橫向聯系,未設置職能部門等原因,一旦組織規模擴大、管理工作復雜化,則組織的領導人往往因精力不及而顧此失彼,難于進行有效管理,因此直線制組織結構只適用于目標單一,人員、任務與管理工作簡單的組織,顯然高校并不適合此類組織結構。

2.職能制組織結構。此種結構亦稱“泰羅制”,是基于細致的專業化分工而發展出的組織結構形式;它將組織按專業分工或任務和不同,劃分為不同的部門,實行縱向管理。這種組織結構強調職責任務的專業化,有較地避免了人力、物力的重復配置,進而可在一定程度上降低管理費用,但由于部門內部往往只關注于本部門目標任務的完成,部門間缺乏有效地協調與溝通,導致組織在協調上的成本增加;同時,從個體的角度考察,由于過細的專業化分工,使得員工個體過多地向專業縱深方向發展,于知識經濟時代知識的拓展與信息化相悖,不利于員工的全面發展,因而這種組織結構適用于社會化大生產、專業分工很細而又不易變動的社會組織。

3.直線職能制組織結構。在我國絕大多數高校仍以直線職能制組織結構為其基本的組織結構,實行的是黨委領導下的校長負責制(圖1)。

4.事業部組織結構與超事業部組織結構。詳情見圖2。

(三)高校組織結構的選型

由于上述幾種組織結構類型均不能完全適應知識經濟背景下高等學校的需求,因此,根據高校內部機構的性質、任務、資源配置的重要程度和在整個教育活動中所起的作用,將組織區分出不同的類別,構成矩陣式組織結構(圖3),并對不同的機構類別實施不同的管理模式,不失為一種可探討的方式。

所謂矩陣結構,是以縱、橫兩套管理系統組成,縱向的職能系統與橫向的項目(目標)系統共同作用于組織之中,以期完成組織的整體目標。如圖所示,高校現行組織機構中按性質與任務,一般可分為基層教學科研組織、黨政職能管理部門、教學輔助部門及校辦產業系統四個部分,其中除校辦產業外,前三個部分共同作用,生產出高校的最終產品:畢業生與科研成果。

矩陣式組織結構將縱向的校部職能部門與橫向的按專業劃分的教學科研組織更好地結合起來,有利于各職能部門之間的協作與配合,同時也為“校-院(系)”兩級目標管理創造了良好的外部環境;它所具有的較強的機動性,使得高校更靈活地把握教育市場的脈搏,以保證自身的競爭優勢。當然,矩陣式組織也有其自身的缺陷:組織的穩定性與資源管理中的復雜性以及極易造成權責不清等,但作為高校的一種基本的組織結構,仍有其存在的意義。

圖3 高校組織結構框架圖

三、高校實施分類管理的設想

基于上述分析,如按矩陣式組織結構對高校的各類機構進行設計,則必須按分類的不同,確定不同的管理思路、實施不同的管理模式:

(1)教學科研組織是學校的主體,是學校實現社會目標的根本保證。基層教學科研組織的設置應以學科建設為出發點,強化教育市場的導向作用,將機構設置與學校有限的教育資源的配置相結合,使任務目標與資源配置、經費使用、人員聘用、科研開發等充分地溶合,以期達到整體的最優,進而使投入的教育資源產生增值,產出具有直接經濟價值的教育成果(學生)和具有學術價值的科研成果。

在機構設置上應簡化審批程序,以靈活的組織方式適應教育市場的變化;同時應加強前瞻性研究,努力使機構的設置、教育資源的配置適應學科、專業及新興產業、學科的發展,適應教育市場供需變化的要求,進而達到超前配置、超前儲備;另外,穩定性也是應當重視的一點,由于基層教學組織直接面對受教育者,因而在一個較長時期內保持相對的穩定,對高校無形資產的增值將會起到一定的作用。

在具體操作上,教學科研組織的內部機構設置權應完全下放,由各教學科研組織依據自身的目標、資源配置、市場變化等情況靈活地設置,從而保證整體目標的完成。內部機構的設置,是保證資源的優化使用,而不是簡單地增加管理層與決策層。

(2)從長遠來看,學校黨政管理部門的主要職責,一是保證有關法律、法規及政策的貫徹執行,并依據高校自身的特點制訂內部管理規則,宏觀管理與調控高校內部管理秩序,保證內部管理的高效和有序;二是結合高校自身的建設與發展目標,制訂本校整體戰略規劃,并將其分解為可操作的中、短期計劃及責任目標;三是合理地實施資源的配置,保證教學科研主業的順利完成與投入資源的保值、增值;四是對基層組織的具體管理工作進行指導與監督,保證國家和個體的權益不受侵犯。因此機構設置時可按承擔職責、任務性質等的不同重新組合,強調提高辦事效率、保證內外政令的通暢及對學校有限資源的宏觀管理與配置等,并將現有的部分具體管理權(如人員招聘與任免、工資津貼分配、設備購買等)下放到各基層教學科研組織中,由基層組織實時進行管理。

根據教育部“努力克服校部機關政府化傾向”的要求,校部機構設置應以精干、高效、穩定為原則,嚴格控制崗位、編制、機構與干部職數,防止因人設崗、因事設崗或政出多門現象的發生。

(3)從資源的使用和配置上看,教學輔助部門是教育資源的消耗者,不直接產生效益(包括經濟效益和學術效益),只是通過教學、科研活動使資源的價值產生轉化。因此應強調此類機構的純服務性、資源消耗性,機構設置應以更好地服務于教學科研為目的,保持其穩定性;在資源配置上應充分考慮到設備設施及圖書資料等的市場價格波動,給予相應的傾斜,特別是對有發展前景的學科及新興學科,在資源配置上應超前儲備。

(4)校辦產業創立的初衷,不外有以下幾點:一是通過產、學、研的結合,迅速將科研成果的學術價值轉化為經濟價值,以彌補國家對教育資源投入的不足;二是通過創辦產業,分流部分非教學的富余人員,減輕學校自身的負擔;三是合理使用學校名稱這一無形資產,擴大學校的知名度。但從現實結果看,真正通過產、學、研結合,將科研成果轉化為經濟效益,進而形成規模經濟的企業少之又少,大部分乃是勉力維持;由于企業運行的根本原則,這些企業招錄的人員,大都是學校教學科研或管理的骨干,造成大量人才資源的流失;學校的知名度的提高,與企業的經營規模是成正比的,由于部分校辦企業的經營不善,學校名稱這一無形資產不但未能增值,有的連學校原有的投資都損耗殆盡。由于企業與高校從運行方式到發展思路都存在著不可調和的矛盾,通過創辦產業獲得資產的增值與人員的分流目的是不可能達到的,因此,校辦產業的管理應盡快由現行的附屬(內設)機構向投資與控股方式轉化,使校辦產業與學校完全脫鉤,學校對企業實施投資與控股管理,以確保國有資產的保值與增值,并定期取得投資的回報。學校的科研成果,可以通過招、投標,吸引校辦產業參與成果的轉化;非教學人員的吸納問題,可采取多種渠道解決,而不應以企業的利益為代價獲得。

承認員工是組織的一種寶貴財富,是人力資源管理的基本觀點,高校人力資源管理要求高度重視并努力發掘員工的潛在能力,希望通過各種激勵手段與員工建立一種充分信任的良好氛圍,為此,高校的決策層與管理層均應真正樹立“以人為本”的意識,努力建立與高校相適應的組織結構。人力資源戰略應與組織的整體戰略目標相互作用、有機融合,以推動組織的發展。進而聚合高校全體成員的創造力與向心力,努力發揮個體的自身價值,保證了高校在知識創新的前沿領域和教育市場中的開拓、創新能力。

[1]保羅·S·麥耶斯.知識管理與組織設計[M].珠海:珠海出版社,1998.

[2]何玉長.知識就是力量——走向前沿的知識經濟學[M].廣州:廣東旅游出版社,1999.

[3]E·麥克納,N·比奇.人力資源管理[M].北京:中信出版社,1998.

[4]芮明杰.管理學——現代的觀點[M].上海:上海人民出版社,1999.

[5]S·泰森,T·杰克遜.組織行為學[M].北京:中信出版社,1997.

(責任編輯魏艷君)

G647

A

1007-7111(2010)12-0095-04

2010-10-28

覃維(1968—),男,西南交通大學人事處人事科科長,研究方向:高校管理制度。