康明斯“PFR”

作為一家美國財富五百強企業(yè)，康明斯所在的發(fā)動機／發(fā)電機行業(yè)在中國市場發(fā)展迅速。競爭激烈。市場環(huán)境發(fā)生快速而劇烈的變化。需要企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠的戰(zhàn)略性目標，又能夠有快速的市場反應。康明斯通過構建一整套以全面預算為核心的計劃、預算和報告體系，形成了應對管理復雜性的有效工具。

誰人不識康明斯

作為跨國公司在中國的分支機構，在管理體系上既承襲了跨國公司原有的管理體系，又根據(jù)中國的業(yè)務分布進行了適度的本地化。管理復雜性是康明斯在中國業(yè)務面臨的巨大挑戰(zhàn)。

康明斯(中國)的業(yè)務內(nèi)容非常廣泛，包括發(fā)動機、發(fā)電機組、零件分銷、配件產(chǎn)品等四大業(yè)務。上述業(yè)務中既包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售一條龍的制造業(yè)務，也包括以零部件銷售為主的分銷業(yè)務。根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點、地域特征，上述業(yè)務又被劃分為七個具體的業(yè)務單元。公司業(yè)務本身的復雜性，導致康明斯(中國)管理層面對的管理內(nèi)容非常復雜全面，企業(yè)管理面臨巨大挑戰(zhàn)。

復雜的法律架構和管理架構進一步增加了公司管理的復雜性。康明斯(中國)的管理體系中，包括法律實體和業(yè)務實體兩套體系。從法律架構上看，公司按地域劃分為中華區(qū)、北京地區(qū)、香港地區(qū)等，中華區(qū)又進一步細分為西安、上海、昆明、武漢等子區(qū)域。而業(yè)務實體則秉承業(yè)務板塊“業(yè)務單元”的模式，按照專業(yè)特點逐級細分。從管理成果上看，每一時段的報表，都需要按照法律實體和業(yè)務實體進行不同口徑的報表合并、信息披露，工作量非常巨大。

面對公司業(yè)務的快速增長，管理層需要大量的業(yè)務信息，以形成有效決策。此外，管理層需要獲得不同產(chǎn)品、不同業(yè)務、不同單位的收入、成本、利潤、業(yè)務結構等方面的信息。上述信息不但需要年初的預算數(shù)據(jù)，還需要實際預算執(zhí)行情況、實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的偏差，以及公司業(yè)務與最佳實踐之間的差距。

除了管理體系復雜之外，康明斯財務部也有其獨特的定位。目前，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的財務部仍把核算和融資作為工作的核心。作為國際領先企業(yè)，康明斯的財務部已經(jīng)完成了從傳統(tǒng)核算業(yè)務為主向管理會計業(yè)務為主的轉型。

在康明斯，財務部的地位和作用非常關鍵，公司內(nèi)部通常稱財務部為“PFR”。其中，P是指Planning，即業(yè)務計劃；F是指Forecast，即基于業(yè)務計劃的全面預算；R是指Reporting，即基于預算執(zhí)行情況的業(yè)務管理分析與報告體系。“PFR”三個字母，形象地歸納了財務部門的主要職能，即為企業(yè)做計劃，對未來進行預測，為管理決策提供分析報告。這一點與國內(nèi)很多企業(yè)的財務部“閉門造車”或“事后總結”的狀態(tài)有很大差異。

能實現(xiàn)這種職能的定位，首先在于企業(yè)對于財務部的管理定位不同。在康明斯，財務部最重要的工作是公司業(yè)務／預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和管理決策的支持。這一定位使得財務部必須專注于與企業(yè)業(yè)務執(zhí)行情況相關的基礎信息，并且要能夠把這些基礎信息轉變成可供領導決策判斷所需要的管理建議或管理報告。因此，財務部的工作中心轉移就是順理成章的事情了。其次，借助外部咨詢顧問公司的幫助建立的全面預算管理系統(tǒng)、預算業(yè)務模型和預算信息系統(tǒng)。此外，得益于內(nèi)部核算的標準化和信息化平臺的運用，可以將所有分散在全球的各機構的賬務處理工作統(tǒng)一到設立在印度的公共服務部門，從而使得財務部門擺脫了忙于賬務處理的細節(jié)，能夠?qū)Ｗ⒂跒楣芾頉Q策服務。

關鍵資源集中于核心業(yè)務之上，業(yè)務重心和管理重心從財務會計轉移到管理會計，使得康明斯財務部能夠?qū)Ｗ⒂趯緫?zhàn)略、業(yè)務計劃、分析報告、決策支撐等產(chǎn)生重大影響的工作中，財務部工作的價值增值和內(nèi)部影響力都形成了良性轉變。

三類預算

從公司經(jīng)營的角度，既要兼顧企業(yè)的長遠發(fā)展，也要關注當期的經(jīng)營狀況，長期和短期之間必須互相兼顧，不可偏廢。

為了達到這一管理目標，康明斯的預算分為長期預算、年度預算和滾動預算三類。

長期預算的長度為五年，重點關注各業(yè)務單元的長期戰(zhàn)略投資情況，以及這些投資與公司戰(zhàn)略之間的關系，以確保從長期角度，資源配置能夠滿足公司戰(zhàn)略目標推進的要求。長期預算的核心是業(yè)務計劃、損益預算和投資預算。

年度預算以一年12個月作為預算對象，年度預算目標是各業(yè)務單元本年度最重要的工作目標，同時也是各業(yè)務單元負責人績效考核的依據(jù)。各業(yè)務單元負責人的年度激勵性報酬，完全以年度預算目標實現(xiàn)情況為依據(jù)。年度預算是真正意義上的全面預算，涵蓋企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，包括銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、人力資源等各個方面，能夠全面、準確地刻畫企業(yè)的運行情況，以及企業(yè)運行的經(jīng)營成果。

在年度目標和長期目標之間，康明斯構建了時間長度為18個月的滾動預算。這份滾動預算每個月進行編制，每次延長一個月，始終保持18個月。這份滾動預算與各業(yè)務單元負責人的短期報酬無關，但是其預算質(zhì)量以及預算完成情況將被人力資源管理部門記錄在案，稱為管理人員晉升的重要參考依據(jù)。

維度設計

管理層級不同、專業(yè)分工不同，每位管理者期望從預算中得到的管理信息也各不相同。例如，銷售部門需要了解不同產(chǎn)品、不同產(chǎn)品大類(系列)在不同區(qū)域、不同客戶的銷售收入情況；生產(chǎn)部門需要掌握不同的產(chǎn)品在不同分廠的生產(chǎn)成本；人力資源管理部門需要統(tǒng)計各種人員類型(包括正式工、勞務工、本地人員、外籍人員等)的薪酬成本在各個分子公司中的分配；公司高層則關注收入、成本、ROE、存貨等關鍵指標與預算和往年實際情況的不同。

這些不同的觀察、考慮問題的角度，在預算中被歸納成為“維度”。甚至可以說，康明斯的全面預算，就是一張基于維度的大網(wǎng)，把企業(yè)內(nèi)部運行的方方面面一網(wǎng)打盡。但是，人類的直觀感受只有長、寬、高三維，加上時間也只有四維，維度數(shù)目再增加，就只能靠我們的抽象思維來想象了。同時，以微軟的Excel工具為基礎，也只能在有限維度下進行樹形結構的展開，很難進行多維管理視角的推演。因此，諾亞舟結合康明斯的業(yè)務需求，采用海波龍(Hyperion)軟件為康明斯定制開發(fā)了一整套的全面預算管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)中多維業(yè)務體系的設計，使得康明斯不同管理層級、不同專業(yè)需求、不同統(tǒng)計和分析口徑的信息勾稽成為一個完整的整體成為可能。諾亞舟咨詢?yōu)榭得魉箤嵤┑娜骖A算體系能夠很好滿足上述管理需求，幫助康明斯落實其管理思想，推進康明斯在中國市場健康快速地成長。