GE砍削金融

文|本刊記者 何春梅

GE砍削金融

文|本刊記者 何春梅

身段足夠柔軟的“大象”GE，也許又將回到實業與金融相得益彰的新生時期。

顯然，大量收縮金融業務以求斷臂求生的GE，在后危機時代開始了其理性的反思。

“GE金融部門所占比例過大，不太協調。金融危機中我們削減了一些業務部門，今后我們會將金融部門所占營收比例減少至三分之一左右?！盙E大中華區總裁兼首席執行官羅邦民近期表示。

作為一個聯合企業的“超級巨無霸”，GE一直被視作當今世界實業資本與金融資本結合的成功典范。長期研究GE的專家們認為，GE金融業務高速發展的根本原因，是其內部產業和金融的有機結合，相互依存相得益彰。

GE的金融業務范圍雖廣，但基本上屬于其集團企業產業鏈的相關延伸領域；另一方面，GE金融業務利用制造業基礎獲得AAA最高信用評級，又利用這一評級實現低成本融資，為產業發展提供現金流。

換言之，GE產融結合的成功得益于在制造業形成的規模經濟和競爭優勢。然而，隨著GE金融業務的急速擴張，GE陷入了一個略顯尷尬的境地：越來越多的投資者開始把GE當作一家金融公司。甚至有人提出了拆分GE的建議，主張把GE金融服務公司從集團中分出去，讓其獨立發展，以保持高速增長的勢頭。

金融危機無疑給了GE當頭一棒，暴跌的股價加上雷曼兄弟的倒閉，讓人們相信“什么事情都可能發生”。GE成了投資人口中的“麻風病人”，碰都不敢碰。

在對金融業務一番砍削之后，直到現在，GE仍然沒有從危機中緩過勁來。GE近期公告顯示，其第三財季盈利下降18%，一個重要的原因就是計入了來自即將出售的日本消費金融業務的虧損。

“未來，GE的金融和工業兩大業務的整合將得到加強。譬如，能源部門有設備購買需求，GE金融就會為他們提供設備融資服務?！鄙矶巫銐蛉彳浀摹按笙蟆盙E，也許又將回到實業與金融相得益彰的新生時期。

由產而融

對于盈利和規模來說，從金融或者財務的角度來保證公司的安全性無疑是更重要的。

2009年，可謂是GE的重生之年。

金融危機讓GE狠狠跌了一跤，而收縮金融業務的結果，直接導致了GE總收入和凈利潤大幅下降。在扔掉一些“燙手”的金融業務之后，GE再次從實業中得到了支撐。得益于工業及海外市場的增長，加上全球2萬億美元規模的經濟刺激計劃，GE開始重返產融緊密結合之路。

對于盈利和規模來說，從金融或者財務的角度來保證公司的安全性無疑是更重要的。不過，這并不表明GE在運營方面會放慢節奏。在確保公司安全后，如何保證下邊的業務繼續保持優越性，從而在業績上體現出來？GE選擇了美國本土之外的發展機會。

中國市場就被視為GE重生的關鍵之一，包括巴西、印度尼西亞和沙特阿拉伯等國家。在美國本土以外，GE的機會在于快速進入或者擴大市場，增加市場滲透力。重新發揮其產融結合、齊頭并進的優勢，搶占新興市場。

回顧GE發展的歷史，其步入高速發展期的那些日子，就是其產融結合最為合理的那段時間。GE金融服務公司的前身是GE信用服務部，成立于1932年的大蕭條時期。不過，直到1980年，GE收入的85%主要還是來自制造業，只有15%來自服務業。

GE金融業務真正取得突飛猛進的發展主要得益于韋爾奇執掌GE之后。也正是這一時期，GE在美國金融管制放松的大環境下，抓住機會開始進一步推進產融結合，使得GE在上世紀90年代獲得了快速發展，并從以制造業主導的企業轉變為以服務業為主體的公司。

應該說，GE的金融服務業務一直不是作為一項獨立的服務存在的，工業和基礎設施同樣也在為消費者提供融資和貸款。GE這種產融結合的模式被人稱為“交叉銷售”模式，公司充分利用客戶信息資源，將更多種類的產品與服務捆綁在一起銷售給同一客戶，從而獲取產品以外的更多利潤。

但到新世紀，GE金融業務的高速發展出現偏離產業的傾向。2000年，GE金融業務擁有分布在48個國家的24個企業和3700億美元資產；2003年，GE產業部門銷售收入為788億美元，而金融業務銷售收入也達到了643億美元，占集團總收入的45%；再后來，GE旗下金融服務集團開始分成獨立業務部門，GE的產融結合模式真正開始變得模糊起來。過于側重金融部門發展的結果，導致一度“被冷落”的產業在金融危機中無法給GE以足夠支撐。

產融結合

企業在大型化過程中不僅需要融資和投資渠道，更需要將資本多元化，在風險和收益之間尋求積極的平衡。

“無論是美國早期的摩根財團‘由融而產’模式，還是GE‘由產而融’模式，都是在某一產業領域形成了穩定的盈利模式，并獲得了領先地位或競爭優勢后，才開始選擇產融結合?！比蔬_方略管理咨詢公司董事長王吉鵬在其《戰略實論》一書中寫道。

如今的GE，將重心重新調整到實業上，無疑就是為了鞏固其在制造業方面的領先地位，實現制造業與金融業相互借力。

實現產融結合也一直是中國大型企業集團的夢想，GE從來都是中國大型企業集團的模仿對象。國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松認為，企業在大型化過程中不僅需要融資和投資渠道，更需要將資本多元化，在風險和收益之間尋求積極的平衡；而金融企業也需要工商企業的資本參與，保證其具有更強的競爭力。產融結合無疑是中國未來產業發展的必然趨勢，也是大多數大型集團企業的戰略選擇。

事實上，從20世紀90年代以來，國內多數的大型企業集團就已經在加快進軍金融業務的步伐。諸如海爾、中海油、神華等集團企業，其中海爾是產融結合較為成功的探索者之一。

不過，當前國內大型企業集團發展金融產業的環境已不可同日而語。正略鈞策的分析師認為，“當前金融行業經過幾番并購，‘便宜’的機會不多，而且對并購方實力的要求卻越來越高；另一方面，近期國家實施積極的財政政策和寬松的貨幣政策導致了過剩的流動性，尤其是國字頭的企業閑錢太多，為了合理地引導資金的流向，國資委對央企發展金融業的態度轉向支持，央企的產融結合迎來了快速發展時期。”

結合GE產融因為“不協調”而遭遇重大挫折的現實，國內企業無疑也需要在金融產業與自身發展的戰略協同性上狠下功夫。該分析師認為，大型集團企業產融結合在戰略協同性、法律政策分析和風險防范上均應重點考慮，未雨綢繆。

“不能為了產融結合而產融結合，產融結合是建立在企業戰略與金融產業發展戰略有機結合的基礎上，實現金融產業和自身產業各領域之間的優勢互補，最大限度發揮協同效應。同時要能夠建立起金融資本與實業資本之間的防火墻，有效規避實業風險與金融風險的聯動性。”

巴曙松也認為，央企在產融結合的過程中，應該注意風險與收益的平衡，注意政策和制度對產融結合的約束性影響，因為當前中國的金融市場依然保持著較為嚴格的管制。

對于中國大型企業集團的產融結合之路，借用神華集團一位高管的話——“金融市場的逐步開放，競爭的日漸激烈，用淺層次的目光看待金融多元化已不適應環境的發展變化，只有在利用協同作用的基礎之上，適時地以適當方式進入金融板塊，將業務有機地結合起來，才能不斷保持并提高自身的競爭優勢。這樣看，中國企業要趕上GE還有一段路要走?！?/p>