陳南 三全保守擴張

文|本刊記者 羅影/圖|本刊記者 梁海松

陳南 三全保守擴張

文|本刊記者 羅影/圖|本刊記者 梁海松

“我和老李曾經約定：正常的競爭就讓底下人去做，但我倆要保持比較好的交流，避免惡性競爭。”

18個月前，當陳南接替父親陳澤民出任三全食品（002216.SZ）董事長時，很多不知就里的人以為，陳南不過是又一個蒙受家蔭的“富二代”。其實，這是一個誤會。“三全食品廠”誕生在陳南23歲時。在那之前，陳家并不算很富裕，陳澤民甚至擔心“買不起兒子結婚的新房”。

陳南是在三全食品廠創辦第三年時加入的，從基層銷售人員開始，歷經銷售部經理、公司副總經理、總經理，一路做到總裁、董事長位子。所以，每當有人問起“你接手后的三全會有什么異同”，他都覺得有點委屈：“我可不是突然開始管理企業的。我熟悉三全，干過10年總經理，參與了三全近10年來幾乎所有的決策。”

陳南認為三全創辦十幾年來，給業界最大的印象就是“專注”，“正是因為市場看到我們的專注，所以才給了我們一個比較高的估值（注：三全食品的市盈率超過80倍，高于行業平均水平）。所以我更應該把主業做好，不會分心做別的。”

擴張的風格差異

在眾多競爭者中，思念無疑是最有殺傷力的一個。

早期的三全食品廠與思念食品廠隔街相望。對于二者的關系，陳南的定義是“伴生型企業”，類似可口可樂與百事可樂、肯德基與麥當勞：“任何一個行業都很難一枝獨大，這（有對手）不是壞事。有競爭才有創新的動力。”

據陳南說，自己和“老李”（思念食品董事長李偉）的關系很好：“我和老李曾經約定：正常的競爭就讓底下人去做，但我倆要保持比較好的交流，避免惡性競爭。”

不過，正是和陳南關系很好的“老李”，曾經讓三全的日子不太好過。

雖然三全食品是中國速凍食品行業的開創者——發明了第一顆速凍湯圓、第一只速凍粽子，但這個行業易于模仿的特點，注定了“先行者”的前進道路上一定會擠滿競爭者。而在眾多競爭者中，思念無疑是最有殺傷力的一個。

比三全晚5年誕生的思念來勢兇猛。思念食品廠成立第二年，李偉就提出了“三年之內超過三全”的口號。果然，僅用兩年，思念1999年的產值就突破億元——而三全花了6年多時間，只比思念提前一年實現產值過億。2006年，思念的產能已達30萬噸，而三全至今還沒達到這個數字。

2006年8月，思念食品成功在新加坡證券交易所上市，緊接著又獲得北京奧運會“速凍包餡食品獨家供應商”資格；意氣風發的李偉，更以41億元身家登上當年的“胡潤百富榜河南首富”的寶座。

業內人士大多將“思念速度”歸功于李偉的資本運作能力。的確，收購整合、進軍房地產、引入風投、IPO……多元化的資本運作曾一度讓思念的發展速度遠遠快于三全。

在接受《英才》記者采訪時，李偉對資本的作用給予正面的肯定：“上市帶給我們的是資金優勢。在2007年底前，思念憑借這個優勢迅速確立了全國生產布局。今天看來，成都、湖州和廣州的遠程工廠，不說他們的物流優勢，單從建造成本上算，晚兩年可能要多花一倍的錢。”

而三全則一直堅守主業，至今未做過任何收購兼并，也因此被指責為戰略過于保守。

2008年2月，當三全食品終于成功在深交所上市后。根據公告，三全上市募集的資金全部用于產能建設，而在陳南接任董事長后，三全更是啟動了歷史上最密集的一輪產能擴張，總計增加產能將達到30萬噸。不過，即便將三全計劃中的產能計算在內，與早在2008年就達到60萬噸產能的思念也有不小差距。但從收入數字來看，今年一季度，三全食品的收入為5.98億元，而同期思念只有5.31億元。

對此，國海證券分析師孫霞的分析是：思念前期擴張激進，但市場增長并不與公司擴產步伐匹配，導致產能利用率僅有50%左右。

不同的營銷思路

銷售渠道是三全花十幾年時間累積下來的，對于新進者，這當然是一個不小的門檻。

據三全食品的年報披露，目前公司有近千家經銷商和十幾萬個門店，已覆蓋了全國所有省、自治區和直轄市、90%以上地級市場、80%縣級市場。“三全在全國有20多個銷售公司，還設有專門的KA（重要客戶）部，掌控家樂福、沃爾瑪、大潤發這樣的大型商超渠道。在我們的物流體系中，沒有中間環節，一個新產品推廣到全國的賣場，大約只需7天時間。”陳南告訴《英才》記者，這個渠道是三全花十幾年時間累積下來的。

在營造這張全國大網的過程上，三全花了不少心思。業內人士曾將思念的營銷網絡與三全對比，發現兩者采取的是截然不同的思路。上市前，三全將外地的主要關聯銷售公司都收購到自己旗下，通過這些銷售公司來輻射周邊的經銷商和當地的零售終端。而思念則恰恰相反，在上市前轉讓了所有關聯銷售公司的股權，采取了無外地銷售機構的模式，在鄭州以外的區域全部依靠經銷商銷售。

國信證券的行業分析報告認為：“思念的模式優點是終端的進店費、促銷費等都全部由經銷商自己承擔，有利于費用上的控制，但經銷商往往更看重短期利益，缺乏長期投資的動力。三全模式更有利于公司隨時了解終端的動向、控制串貨、協助經銷商執行公司的銷售政策和渠道的進一步細分。”

不過，李偉并不認為思念的營銷模式有問題：“對于銷售結構的問題，只能說合適的就是最好的。銷售結構的混合化，可能是大家（最后）都要走的路。中國地區差異這么大，企業資源又是有限的，我們不可能做完所有的事情。”

目前，在三全的物流系統中，干線物流（從一個城市到另一個城市）交給第三方，支線物流（從一個城市中心倉庫到門店）則自己掌控。至于未來會不會在物流上做產業鏈的延伸？“有機會，也可以考慮去做。三全在某些城市的冷凍物流系統，現在也在嘗試同時幫其他公司運輸儲存。”陳南如此回答。

探路高端

陳南堅信，速凍食品行業很快會進入一個井噴式的增長時期。

來自國信證券的行業分析報告指出：中國的人均速凍食品消費量僅為日本的一半、美國的1/6。更為重要的是，中國1985-1995年高峰期出生的人口，目前正紛紛進入就業市場，單身為主的他們是速凍食品的一個重要消費群體。”

在他看來：“這個行業的前景這么好，而我們又已經是行業第一了，只要堅持，三全的收益肯定最高。”陳南堅信，速凍食品行業很快會進入一個井噴式的增長時期。目前，在發達國家，這個行業的最大客戶是餐館、配餐公司等業務客戶。比如日本，家庭客戶只占30%，其余70%都是業務客戶。中國的業務客戶這么少，是因為目前中國餐飲業的現場成本（后廚房租）和人力成本還不是很高。而將來，隨著各項成本的提高，一旦餐飲業無法承受這一塊成本，就要將食品原料改為工業化制成品。“對速凍食品行業來說，這才是一個大發展的機會。”實際上，目前已經有一些相對高端的快餐企業找到三全，有的合作已經在洽談中，比如永和豆漿、肯德基、真功夫、吉野家……“日本快餐業所用的原料，幾乎全部是速凍預制品。總有一天，中國的經濟也會發展到這一步。我是一個守望者，我就等在這兒，我堅信能等到那一天。”陳南對此信心十足。

然而，像灣仔碼頭這樣的外資品牌，早已坐實高端市場。此刻再出擊，三全還有優勢嗎？

陳南承認，三全的確不能像外資品牌那樣、在高端市場“賠上幾年、坐等人群”，只能“追隨市場，跟著消費需求的提升來改變自己”。不過，他并不認為“狀元”是在陪太子讀書：“其實‘狀元’已經做了好幾年了，現在的收入已經占到三全總收入的相當比例了。”

“只有堅守在這個行業的人，才能洞悉行業的所有變化；如果你中間走開，先去養豬再回來養兒子，可能就會錯失對行業的把握。有時候，行業拐點的形成是很快的。”陳南再次強調。