淺談中南信息化建設（一）

◎ 中南控股集團有限公司信息中心 張亦華

中南信息化建設的項目背景及發展歷程

一、中南控股集團發展歷程

艱苦創業階段（1988年—1992年）

作為張謇的同鄉和后人——中南集團的創始人陳錦石，秉承先人的創業精神，憑借敢闖敢拼的魄力和“鐵軍精神”，1988年2月，陳錦石帶領一支28人的農民勞務工隊伍，懷揣僅有的5000元資金，前往山東東營勝利油田進行勞務分包。在風餐露宿、轉戰荒野、無市場、無資金、無關系、無管理、無效益面前，中南人沒有因此磨丟創業的決心，經受住嚴峻的生存考驗。

萌芽期和積累期（1993年—1998年）

公司于1992年首次承接了總承包項目，之后連續承接總承包項目，經營規模和經濟效益有了質的飛躍，并在生產管理實踐中不斷摸索和總結，開始形成一系列樸素的管理理念和方法，出臺了132條規章制度，成為中南企業文化的重要基礎，公司開始探索由“人治”向“法治”的轉變。

探索期、整合期 (1999年－2007年)

2000年，成立江蘇中南實業集團，并購南通總承包，一步跨入了施工總承包一級資質行列，并在此后成功獲得特級資質，2005年，南通CBD的成功運作，標志著中南進入了大盤時代，公司的業務類型、產業規模、經營層次及商業模式開始發生質的變化，2006年，成功并購北京城建地鐵地基市政工程有限公司，中南產業鏈條取得突破性拓展，中南長期積累的各種管理經驗和方法得到全面的梳理和整合，并逐步形成系統的企業經營管理理念，實現跨越式發展。

成熟期、發展期 (2008年－至今)

2008年中南集團的改革整頓的全面推進，中南企業文化體系不斷提升和完善，已形成具有特色的中南運籌學體系，開始在推進企業的發展上發揮更加明顯的作用。中南開始探索由“法治”向“文治”轉變，2009年7月15日，中南建設成功掛牌上市，中南的資本經營實現了新的跨越；目前公司擁有“房地產業”、“建筑產業”、“土木工程產業”、“裝飾產業”、“多元化產業”等多產業板塊的集團化上市企業，總資產約150億元，年綜合產值150億元各類員工25000人。下轄江蘇中南建設集團（股票：000961）中南房地產業有限公司、南通建筑工程總承包有限公司、北京城建地鐵地基市政工程有限公司、金豐環球裝飾工程（天津）有限公司等20多個子公司。

二、中南信息化建設歷程

中南的信息化建設一直伴隨著企業管理的提升，它是企業發展必不可少的工具。

1995年—2005年

從1995年公司購置第一臺電腦至2006年，已建設完成財務電算化系統、OA辦公系統、電話會議系統、監控系統。

2006年—2007年

完成建設用友U8財務系統、人力資源系統、薪資管理系統、部門級軟件系統，建筑項目管理（PM）系統已進入調研設計階段；基本完成各種弱電系統（電話視頻會議、遠程監控系統、多媒體系統、一卡通系統）的集成和整合。

2008年至今

中南信息化建設的必要性及思路綱要

（一）中南信息化建設所關注的問題

（1）集團公司已經形成了一個多元化生產格局（包括：建筑、房地產、安裝、裝飾、鋼結構、地鐵、地基、市政、機械、動力、生物等多個行業），業務范圍遍及長三角、環渤海灣、珠三角等中國主要經濟區域和海外市場。企業的管理幅度和深度在不斷增加，作為一個集團公司該如何發展、如何管理？

（2）建筑施工企業在低成本競爭的環境下，怎樣保證企業健康發展、怎樣保證企業的利益和職工的收益？

（3）在激烈的市場競爭環境下，如何管控企業風險，如何提高企業的核心競爭力，加快市場反應速度，打造優質企業品牌，做大做強企業？

（4）集約化管理是現代企業提高效率和效益的重要管理手段。中南集團公司該如何發揮集團優勢，集中配置人力、財力、物力、管理等生產要素，按照低成本、高效率進行約束控制和管理，從而獲得可持續發展的優勢？

（二）中南信息化建設思想及綱要

中南集團基于先進的集團企業管理理論，依據多年積累的現代企業管理經驗，成功的將企業管理核心要素定位在：資金、合同、成本、質量、安全、環保、進度7個方面，并將管理職責，在統一與協調的原則下，明確授權到：企業戰略層、監控層和操作層3個不同層面，形成了嚴謹的“中南集團管控模式”（即3個層面、7個要素）。實現了管理的公開、公平與公正，有效降低了企業內部交易成本。并且通過“中南集團管控模式”，實現了集團企業的集約化管理和價值管理，分散了經營風險，提高了預警水平與風險管控能力，從體制、機制、管理方式上逐步徹底改變原有的傳統模式，實現集團業務整合、數據實時匯總統計、業務報表自動生成，達到信息數據化、數據自動化、信息智能化，指揮零時間、零距離的目的，建立了先進企業管理體系。

1、以效益為中心建設企業信息系統

企業信息系統的建設，不是為了做秀、不是為了應付特級資質就位，而是以效益為中心，通過信息系統的建設創造價值，發揮效益。各種信息系統中的每一個模塊都必須圍繞如何提升效益來展開，如：設備管理、人員、資金管理模塊，其核心就是考慮研究如何提高資源使用效率、如何使資源處于最優配置狀態、如何減少資源閑置；物資管理模塊，其功能設計必須圍繞控制采購成本來進行展開；同時企業的信息系統必須降低企業管理成本，如：降低各種會議、培訓的直接和間接成本。企業信息系統必須以較低的投入創造大的效益。

2、指揮零距離、決策零時間，著眼于提高管理效率、縮短管理半徑

信息化的優勢之一就在于能夠跨越時空的距離，企業的信息化建設必須具有視頻電話會議、遠程指揮等功能，從而拉近總部與分公司、項目部之間的距離；信息系統必須具備公用的信息平臺，使各個層面能同步得到相關信息，實時發現問題、解決問題，縮短信息傳遞的鏈條。如遇有突發事件，信息系統必須能快速組織、協同指揮處理；同時系統更深層次的效益，在于改變公司的決策方式和運營模式。影響決策質量的一個重要因素就在于信息不對稱，上級不得不在信息不完備、甚至信息扭曲的情況下進行決策，信息系統中的軟件應用系統和視頻電話會議系統，必須能夠在不增加任何成本情況下，得到完備的決策信息。

3、流程標準化、管控“電腦”化，在過程控制上做信息化的文章

信息系統必須針對各業務流程進行固化，從而讓“自由駕駛”變成“軌道交通”。每一項業務的發起人、審核人、決策人得到固化，避免了業務開展的隨意性。如合同評審、材料采購等等，通過固化的程序，約束了自由發揮的空間，規范了管理行為。如材料采購：招標方案評審---供應商資格評審---招標評審---合同評審---材料驗收---付款評審等環節缺一不可，相互交圈，不走完這一流程的就無法支付貨款。同時在軟件系統中設置標準，凡是達不到標準的流程就無法流轉，通過系統的自動管控，杜絕了工作的人為化。

4、資源顯性化，數據挖掘化，決策智能化

公司所有的人、材、物等資源都必須在網上有明確、直觀的反映，公司的自由工人數、管理人員數、塔吊等設備數量、鋼管的分布等在系統中都有實時、直接的反映。通過這些信息的分析，能夠有效地為資源配置提供決策支持。同時充分發揮系統數據挖掘的功能，自動對各種數據進行縱向、橫向對比，通過數據間的關聯分析，透析出潛在的趨勢和問題。如成本動態對比分析、分包價格對比分析、材料價格評審分析等，這些對比分析能夠發揮出“管理駕駛艙”的作用，對管理層決策提供預警和支持。

中南核心業務信息化建設解決方案

1、成本管理模塊的設計思想及創新點

1.1 設計背景

（1）成本過程控制，提高項目利潤率：中南為一家民營股份制企業，在項目承接過程中，沒有明顯優勢，承接的項目本身利潤不高，只有嚴格控制項目成本，加強過程管理，實行成本過程核算考核機制，才能提升項目利潤率。

（2）項目實行“制度/利潤/指標承包制”：項目承接的好壞，項目本身的利潤只能作為考核經營人員、分公司的指標，而不能作為項目部利潤考核的指標，為確保項目成本考核的公平性、合理性，項目成本核算考核，在制度的規范下，實行企業內部定額、制定十七項核算指標，從量價兩方面進行核算控制，確保項目內部成本核算考核的公平性、合理性，提升項目成本控制能力，提高項目利潤率。

（3）項目的精細化管理：汲取項目粗放式管理，只重結果嚴重弊端的沉重教訓，加強項目過程控制，利用構成工程費用的主要指標，控制成本費用，過程中核算項目利潤率，及時發現問題，及時調整，確保項目利潤。

1.2 成本管理模塊的設計思想

1.2.1 事前制造

（1）按照中南十七項指標核算方法，結合項目施工圖紙和合同造價，確定項目預算。

（2）采用中南內部成本定額，編制目標成本，作為公司對項目的總體控制目標，根據項目降本措施確定責任成本，作為項目部內部成本的控制目標。

（3）根據責任成本指標與項目部簽訂承包合同，明確項目部在成本控制方面的責任與權利，形成中南特色的責任狀成本控制體系。

1.2.2 事中控制

（1）人工費控制：以施工圖和內部勞動定額等為依據，按分部工程或流水施工段細化分解施工單位，由工長承包給班組，嚴格控制定額用工及工程進度，防止重復用工、返工損失等造成人工費超支。

（2）設備使用控制：合理調控施工生產順序：做好機械操作人員與生產班組的協調和配合工作，提高設備的臺班產量；充分利用機具中心，合理調配設備，盡量避免設備停置造成的窩工；以內部設備使用結算定額為依據，實行內部租金結算機制，嚴格控制臨時設施費。

（3）物資使用控制：根據項目施工進度，以施工消耗定額為計算依據，計算各分部、分項工程量后實行限額領料。

（4）間接費用控制：項目部發生的辦公費、業務費、郵電費、差旅費、財務費用等施工間接費用，實行定額包干管理，根據項目責任成本和施工進度，統一測算，編制資金使用計劃，限額使用，超支歸戶，節約歸己。

（5）月度成本分析：通過每月的四算對比分析，及時對目標成本降本率、責任成本降本率、項目利潤率等進行過程控制，對2個月~3個月連續虧損的項目進行預警。通過對人工費、材料費、機械費等各項細分費用的分析，挖掘項目盈利、虧損的內在原因。

（6）四算對比法：

① 預算數量預算價與制造數量預算價的對比：反映計劃降本率，是衡量工程投標時的取費等級、綜合費率的一個標準，用這個指標對經營人員進行考核；

② 制造數量預算價與實際數量預算價的對比：反映施工過程成本控制的一個指標，衡量技術方案優化、資源配置的合理程度、施工流水作業劃分的合理性，用這個指標對項目技術、生產部門進行考核。

③ 實際數量預算價與實際數量實際價的對比：反映材料采購過程中的成本控制、所采購材料性價比的高低，用這個指標對項目材料采購部門進行考核。

④ 預算數量預算價與實際數量實際價的對比：反映工程的實際利潤率，對項目進行綜合考核。

1.2.3 事后分析

每個項目實施結束后，要求項目部采用因素分析法對成本進行綜合分析 ，并出具詳細的成本分析報告，明確成本計劃的完成情況，實際過程中導致成本超支的因素分析，提出下階段成本管理中須改進的事項及建設性的意見。針對分析過程中發現的異常情況一查到底，以徹底摸清影響成本的關鍵因素。

1.3 主要成效

（1）很好地落實了集團公司的成本管理戰略，控制住了成本支出，提高了工程項目利潤率。

（2）可以及時核算工程項目收支，確保項目成本信息真實、有效，實現了以收定支、企業利益最大化。

1.4 創新點

（1）管理、技術提升創效：工程施工采用“小流水”作業并結合四新技術（新技術、新工藝，新設備、新材料），合理加快施工進度。

（2）制度/利潤/指標承包制：利用企業內部定額，按照十七項核算指標、實現量價雙控核算方法，通過事前制造、事中控制、事后分析，實現了預算數量預算價、制造數量預算價、實際數量預算價、實際數量實際價的四算對比，形成具有中南特色的低成本指標控制體系，有效控制項目成本，實現項目精細化成本管理的目的。

（未完待續）