貫通財務信息 提升管理水平
——訪中國交通建設股份有限公司執行董事、財務總監傅俊元

◎ 本刊記者 張 瑩

中國交通建設股份有限公司于2006年經原中國港灣建設（集團）總公司與原中國路橋（集團）總公司重組合并后，迅速成長為中國領先的交通基建企業。基于集團的戰略需求，企業對信息化的建設尤為重視，特別在財務信息化上邁出了堅定的步伐。

內在需求 信息支撐正當時

在中國交通建設股份有限公司（以下稱中交股份）成立之前，原中國港灣和原中國路橋已經著手實施財務信息化了。中國交通建設股份有限公司執行董事、財務總監傅俊元時任原中國港灣總會計師，曾經在信息化方面做了大量的工作，積累了很多經驗。中交股份成立之后，他果斷地決定，要改變總公司軟件系統分散應用、分散管理、各自為戰的狀況，統一建設中交股份的財務會計軟件系統。

中交股份目前在公司管理架構上劃分為股份公司→工程局→工程公司→項目部四級組織，其經營具有以建筑施工和離散制造為主業，多元化、跨地域、國際化經營發展，分子公司眾多等特點。中交股份提出了信息化建設分三步走的戰略：第一步建立覆蓋企業所有組織的會計核算系統，第二步建設企業管控系統，包括資金管理、預算管理、項目管理等內容，第三步建設輔助領導決策的BI系統。據了解，目前已經完成了第一步會計核算系統的建設，部分工程局正在建設第二步資金管理、項目管理等企業管控方面的信息化內容。

“實施財務信息化主要是基于內在需要，而不是源于外部壓力。”傅俊元說。中交股份擁有全資、控股子公司34家，參股公司15家。公司主營業務涵蓋基礎設施設計和建設業、疏浚業、裝備制造業以及外經外貿業，業務足跡遍及中國所有省、市、自治區及港澳特區和世界70多個國家和地區。企業不斷深化體制改革，提出跨國公司的奮斗目標，向現代化的集團企業管理模式轉變，過去的管理思維已無法適應這樣的需求，尤其是為海外公司提供支撐，沒有信息化的手段很難管理過來。就財務管理而言，會計核算涉及四、五千個項目，面對這樣龐雜的業務內容，如果全部依靠手工記賬難度很大。中交股份上市以后每年都需要制定年審報表，如果應證監會的要求還應編制季報，核算量的增大呼喚信息化手段的應用。在規范化和風險控制方面，手工記賬有很多舞弊行為，把記賬憑證拆掉，或者重新夾個單子等。現在通過聯網，隨時可以發現不規范的行為。在電腦中設置相關程序，會計核算需要經過層層審批，基礎數據輕易更改不了。

未雨綢繆 規劃明燈指前路

中交股份2009年銷售收入2000多億元，粗略地匡算，企業實施信息化管理需要投入4~5億元。中交股份的信息化整體規劃涵蓋了OA、人力資源管理等內容，財務信息化是其中的一個重要組成部分。財務與業務信息化建設能否同步是企業管理信息化突出的一個問題。傅俊元說：“依照我的理解，財務系統有其特殊性。我的困擾也在這兒——很多財務上的內容與其他業務部門是相關聯的，物資采購、原材料采購等等，這就要求我們業務系統的信息化也要跟上，否則財務系統信息化就有一定的局限性。”傅俊元解釋到。也因此，中交財務系統中都預留好了接口，以便與將來的其他系統對接，避免重復開發與資源浪費。這樣未雨綢繆的做法在中交股份財務信息化建設中不止一次，早在公司選新址的時候，信息化負責人員已經開始考慮，辦公大樓要為線路和機房預留出空間，為實施規劃創造的條件。

建筑領域業務特點是點多線長面廣，中交股份的產品銷售是流動性的，今天是在上海，明天可能在新疆。以工業企業為藍本做出了軟件開發，各大軟件公司開發的產品往往發展得比較成熟，具有普遍性。涉及到企業的具體事務需要關照企業自身的特殊性。傅俊元指出，財務系統信息化的建設遇到了很多實際問題，諸如實行多級核算還是減少核算層次；數據中心設立幾個最合適；如何在降低成本的同時加強管控；中交股份管理要求各級管理者對企業提供的數據多問幾個為什么；子公司擔心自己的數據安全得不到保障，總公司需要去開導；子公司的硬件不合規，總公司就統一購買硬件，妥善安排；一些海外項目部的網絡條件不太好，非洲國家的網絡傳輸速度很慢……如何適應這些要求，解決這些難題，都是需要和軟件廠商一同協力去攻克的。

軟件廠商 務實求進最登對

“中交股份政令暢通，執行力很強。主要是認識問題，認識到位了，一切就不那么難了。”傅俊元這樣總結。信息化進程中最大的難題就是軟件開發商的選擇，這也是讓傅俊元比較頭疼的一件事。軟件廠商需要提供服務，而不是安裝完軟件就好了。有的軟件廠商可能說得很好，但是重承攬，輕開發；所以他希望合作的軟件廠商一定要按照合同辦事，合同規定了什么內容，請軟件提供商一定要提供。在財務信息化的實施過程中，中交股份提出自己的需求，列舉出生產經營管理當中發現的問題和需要軟件供應商解決的問題。傅俊元認為，信息化實施的最重要在于領導的重視，否則人才和資金都不能跟進，信息化的實施很難保證。還要有一批敬業的從業人員，要選擇好的軟件供應商。

供應商的選擇遵循了一定的程序，中交股份舉行了招標會，評標委員會的成員有財務專家、計算機管理人員以及實際應用人員等。評標委員會成員名單事先不公布，采用臨時圈定的方法產生，這樣就從選擇的機制上避免了人為的干擾，解決了“打招呼”的問題。評標之后，傅俊元仔細詢問了對軟件廠商投反對票的人，請他說出這樣做的道理是什么。如果大家的意見是正確的，就按照大家的意見辦——民主的氛圍十分濃厚，不給軟件商“做工作”的機會。在國內外主流管理廠商中，中交股份選擇了浪潮，與之結成了戰略合作伙伴。“浪潮ERP擁有良好的業績，溝通進行地比較順暢，更重要的是，其產品有市場空間，而且他們非常認真地做中交股份的項目。從目前情況來看，我們與他們的合作還是愉快的。”傅俊元笑著說。

破解難題 財務系統獲統一

在管理體制上，中交股份之前成立了一個信息中心，主要負責技術支持方面的工作。總公司副總裁分管信息化的總體部署，中交股份辦公廳下設了信息處，在財務信息化的推行過程中，傅俊元在各部門的協調方面做了很多努力。

如前所述，鐵路，公路，橋梁，疏浚……中交股份是一個門類齊全的大型國企，各分子公司中，事業單位會計、工業會計、建筑施工企業會計等名目繁多。在構建集團財務會計系統的時候，總公司堅持會計核算高度一致的原則，統一組織編碼，統一標準科目體系與專項核算體系、統一報表模板等，為管理與決策提供信息服務。“好多會計核算方法都帶有以前的痕跡，在業務梳理過程中，我們召開了各種會議，一項內容逐一地通過，最終把所有共性的核算內容匯編成冊，全部印發下去，大家都得都按照規定的程序來。”傅俊元介紹到，“過去財務人員要靠師傅帶，師傅怎么做自己怎么學；現在參照操作手冊就行了。會計工作得到了完善，同時為軟件的開發打好了基礎，否則軟件公司沒有辦法做。”

這需要打破過去人們已經習慣的思維方式，中交股份對各局關鍵業務人員在總部進行了集中培訓。實施系統的財務人員不是沒有過抱怨：“軟件怎么用起來那么難。”傅俊元就跟他們講，“不是因為軟件操作難，而是你沒有適應。換一個操作界面操作，肯定不如原來的系統得心應手，但是熟悉之后你會發現它的好處。”現在，會計師審計起賬目能感受到省了好多力。

效益提升 遠景規劃謀發展

如今，中交股份的財務信息化從制單到形成報表整個會計核算流程已經統一了起來，其他業務流程有待一步步推行。過去沒有使用電腦，半年報要到每年的8月份編制才能完成。現在7月份就可以編制完成，效率提高以后，有發布季報的可能性了。“季報基于會計核算軟件能夠實現，應用得不錯。”傅俊元說。中交股份擺脫了原有的分散應用、分散管理、各自為戰的業務現狀，建起了具有中交特色的分布式財務集中管控平臺。在整個中交股份內部架起了縱橫互通的信息高速公路，能夠及時、真實、精細反映公司財務狀況和經營成果，以及滿足中交股份內外部財務監管信息需求，滿足國家對上市公司的內控管理要求，全面提升公司財務管控能力與核心競爭力。中交股份總公司和各二級單位可以掌握各工程局、施工項目的財務狀況、成本進度、資金動向、回款進度、盈利狀況等。

中交股份正在制定“十二五”的發展目標，在這期間，從記賬到財務報表，從財務信息的上報、匯總到計算，財務工作要脫離手工，完全由計算機電算化控制。管理者坐在辦公室里便可清楚地知道每項業務財務的基本狀況、資金流向，能夠根據密碼隨時調閱有用信息。下屬部門按照管理的范圍每一層有相應的權限。真正做到這一步需要完成大量的工作：預算管理、資金管理全部納入這個系統，財務管理的分析軟件和其他管理系統的流程再造都需要完成。一些海外跨國公司的規模很大，而其管理很簡單，每年制定財務預算，然后通過電腦控制，每花一筆錢，如果它在預算范圍之內，一路綠燈通行；如果超出預算，要經過很多審批程序。中交股份的愿景也是這樣，嚴格按照設定的預算進行資金管理。