企業信息化容易陷入九大誤區
——訪中國建筑科學研究院黃如福教授

◎ 本刊記者 于巧稚

信息化在我國建設施工企業推行的時間并不短，但是取得的成效并不多。尤其是項目管理軟件在我國起步較早，上世紀80年代初期就有建設單位開始使用。然而推行信息化實際上是改造企業的一個過程，也是企業深化改革的一個必然的過程，因此信息化對于企業來說是關乎企業未來的重要戰略之一。

IT技術發展到今日，已經成為企業發展的必要工具，也是企業提升核心競爭力的必要手段。企業能否建設出有成效的信息化，企業的信息系統能否成功上線，信息化能否提高企業的經營水平和核心競爭力，為企業創造價值，也越來越成為企業關注的方面。然而，我國施工企業信息化一路走來并不是一帆風順的，中國建筑科學研究院黃如福教授在接受本刊記者采訪時，總結了九點企業在信息化進程中容易陷入誤區。

誤區之一：領導不懂信息化

信息化是一把手工程，領導對信息化認識的不足是企業在施行信息化過程中最大的誤區之一。很多企業的一把手忙于業務，忙于抓企業的管理，卻忽視了信息化建設。有些領導認為信息化是技術，大多交給技術部門進行。“80%企業信息化失敗的原因就是因為一把手不懂信息化建設的客觀規律，不知道如何去抓信息化建設。”黃如福介紹說，信息化涉及企業管理、協調各級組織、各個部門、每一項業務、每一個層次，尤其是涉及到利益崗位的信息化，權責關系的重新分配，單靠技術部門是無法完成的。施工企業是典型的項目管理型企業，承接工程項目是企業生存的第一要素，那么建設施工企業項目管理應該是企業的重點，但是項目管理軟件雖然于20世紀70年代就開始進行研發工作，時至今日，由于項目管理中的利益分配問題解決不了，系統在建設施工企業中應用的效果并不好。究其原因，與一把手不懂信息化，將之交由技術部門去執行是分不開的。

誤區之二：實施信息化以技術做主導

目前，有幾家建筑企業信息化做的比較不錯，可以從企業主管信息化部門機構的名稱可以看出，信息化做的好的企業對信息化的認識也比較深入。“有的企業信息化部門改為或合并為企劃和信息部，企劃部考慮企業發展方向、發展思路以及管理制度制定，由他們落實企業的信息化，效果比較好。還有的企業信息部門改為或合并為標準和信息化部，在推行企業規范化管理的基礎上實施信息化，所以叫做標準和信息化部。”黃如福說道。

實際上隨著企業對信息技術依賴程度越來越高，企業信息系統必須要得到有效應用，信息化已經漸漸超出信息技術的范疇，上升到了一個需要從治理層面予以關注的戰略問題。國外，先進國家和企業信息建設都是以業務為主導實行的。

何為以業務為主導？黃如福解釋說，首先企業要有發展戰略，無論是否有文字的戰略，但企業的發展戰略以及發展方向一定要明確。其次，支撐企業發展戰略的核心業務必須明確。最后，在核心業務明確的基礎上，梳理企業流程、實施信息化，即它是以業務需求作為企業信息化建設依據的，是以解決企業問題為目的的。“企業在實施信息化時必須要有明確的目的，沒有正確的目的和目標肯定不行的，以業務為主導必須成為企業信息化建設的重要建設方式。”黃如福強調說道。

現在很多企業將信息化“技術化”，這是不對的。企業在實施信息化時千萬不要忘了企業的戰略，不要忘記企業的核心業務，不要忘記企業的業務流程，“如果企業弄不清楚這些，往往會把技術問題，或其它過程細節問題異化為企業信息化建設的目的。這樣的信息化是不可能解決企業的任何實際問題的。”黃如福痛心地說，例如，有些企業實施信息化只是為了考評特級資質，雖然通過特級資質對于企業來說是非常重要的，但是，僅僅把它作為企業信息化建設的唯一目的，企業信息化建設必定會走樣。

誤區之三：打破信息化的客觀規律

經常聽到企業的領導抱怨，“為了實施信息化，企業拿出資金和人力支持企業信息化，這難道還不重視。但是最后信息化用的效果不好，無論是媒體還是企業信息化部門都將責任推給領導，認為領導不重視。”

黃如福介紹說，其實，信息化也是一個工程，企業在建設信息化過程中沒有遵守信息化的客觀規律。領導只注意了項目的立項，但沒有注意項目立項實施過程中的管理。所以企業的信息化建設、應用效果不好。信息化不僅是一個工程，還是一個系統工程。首先要立項分析，公司高層要討論企業有沒有能力投入信息化建設。立項后企業要進行信息化建設規劃，了解企業的現狀，這就與工程項目的勘察設計類似，需要對企業有一個完整的“勘察”診斷。“要了解企業的現狀和發展階段，一般情況下，企業有五個發展階段，即隱性管理階段、顯性管理階段、量化管理階段、精細化管理階段以及優化管理階段。”黃如福認為企業明了自己處于哪個層次非常重要，在了解的基礎上，企業才能進行信息化規劃。目前，企業將這些都交給軟件公司來做，而實際上梳理流程的過程是企業統一思想，統一企業管理制度的過程，“企業怎么能把這樣一些涉及企業管理的重大事情交給別人來做？”黃如福問道。

將企業前期工作交給軟件廠商進行，如果軟件商將自己已知的內容和盤托給企業，心很“誠”了吧，然而，即使是軟件廠商200%的發揮自己的能力，開發的系統不是企業需要的，那么信息化也不會成功。而絕大部分軟件廠商，更多的在與企業交流時，將信息化實施后的成果說的天花亂墜，一旦拿到單子后，將其它企業的經驗移植過來，實施的效果自然不能令企業滿意。

出現這一狀況是企業自己沒有把握住，不能一味的將責任推給軟件廠商。有些信息化用不起來的企業，并沒有意識到正是由于企業將原本應該自己做的事情交給別人做，前期的工作沒做好，所以信息化實施達不到理想的效果。“即使是交給其它機構進行，也要控制好，企業不能不知道自己的目的是什么，要進行目標管理和過程控制。”黃如福建議說道。

企業實施信息化時，連目標都不知道，信息化建設、應用效果那還會好。黃如福認為，企業在看待問題，分析問題時，需要客觀。企業實施信息化不能軟件廠商說什么就是什么。有些企業在制定信息化目標的時候，不契合實際。解決企業管理方面的問題，現在不存在信息技術方面的障礙，關鍵是企業怎么用技術解決企業的問題。任何事物的發生和發展都是有客觀規律的，信息化建設也不例外。

誤區之四：信息化建設貪大求全

通常企業在信息化建設時，企業在上信息系統時容易貪大求全。

企業實施信息化時，不能一次將所有系統都開發完，這樣，企業是無法消化這一龐大的系統的。信息化建設應該是循序漸進的過程，如果能想到的系統都實施上，這是不現實的。企業要搭好系統底層的框架，做好基礎性工作，再一步步開發企業的業務模塊，成熟一個實施一個，先上企業急需的業務模塊，切不可貪大求全。

誤區之五：忽視對信息化發展階段的認識

黃如福介紹說，信息化從立項開始到成功上線要經過支持、排斥、磨合、認同和協同應用幾個發展階段。

支持階段是企業上下一致認為信息化比較重要，領導支持、員工也支持，否則企業信息化不可能立項和獲得投資。

信息化做到一定程度，由于信息化改變了企業員工的原來崗位，改變了企業原來的工作習慣以及管理制度，甚至組織結構都發生了某些變化，很多員工感到不適應，開始排斥信息化。黃如福舉例說道，有的企業做信息化，信息化剛上線，有些員工就千方百計的反對這套系統，對系統提出各種意見，將小錯無限放大，目的就是要回到原來習慣的工作方式中。在排斥階段，如果領導不支持，不堅定自己的立場，信息化建設就會夭折在搖籃里。

如果企業領導能度過排斥期，那么，企業將迎來信息化建設的磨合期。這一時期，系統可能在操作或應用方面有很多不適合的地方，企業可以向軟件廠商提出意見進行調整，還有工作方式，員工也需要適應，這些企業不必“害怕”，經過磨合、堅持磨合，這些問題都是可以解決的。

企業信息化建設度過磨合期，就會進入一個認同期。企業的員工會認為，信息化使工作效率提高了，信息變得更透明、公正。企業所有人在同一個平臺辦公，提升了企業管理，使企業業務處理更流暢。

雖然企業的員工應用信息系統處理好了自己崗位上的工作，但是企業的工作，需要相關工作崗位之間的配合，才能做好。只有企業每一個流程都達到協同應用，企業信息化建設才能發揮應有的成效。

“這五個階段是信息化發展的五個階段，企業不要將一些小問題與信息化建設目標混同在一起。企業實施信息化的目標是要提升企業管理，要堅定這個目標做下去。盡管企業信息化建設期間，會存在一些問題，但是，不能一提到信息化就覺著不行，不要將前進中的問題視為信息化建設的最終結果。”黃如福總結說道。

誤區之六：忽視信息化上線后的工作

在系統開發完成，移交給企業后，很多企業在系統上線推廣應用階段不重視，認為系統已經上線，應該“萬事大吉”了，企業該投資的也投資了，系統上線應用應該沒有什么問題了。實際上，后期的推廣工作比前期的開發工作還重要，“這時信息化工作才真正開始。”黃如福介紹說，前期只是企業管理人員梳理流程，整理信息化的思路。前期鋪墊工作，并不是企業所有員工和部門都參與了，而在系統真正應用時，全員參與進來，會涉及很多實際問題。員工這時才能真正體會到企業的管理思路、管理習慣、工作習慣發生了哪些變化，對有關崗位的影響才能反映出來，如果此時企業領導不加強培訓教育，也會導致信息化建設的失敗。黃如福強調說：“落實應用同前期的流程優化設計一樣重要，此時，要是領導重視，親自抓，就算個別流程有點問題，也會用起來，如果領導不重視，不親自抓，流程再好也難以用起來。領導是否親自抓，結果會大不一樣。”

隨著系統上線，有些企業認為投資已經完成，沒有后期維護的費用。如果系統維護沒有經費，會造成系統只能維持原來水平運行。企業管理總是在進步的，如果系統出了問題，或需要更新升級，沒有經費進行維護，系統就會漸漸失去作用。

誤區之七：與軟件廠商的合作模式

最初軟件商與企業合作的方式是提供服務，再后來，以解決方案的形式服務企業，現在軟件商與企業之間的關系應是一種戰略合作伙伴關系。

在信息化時代，信息化建設不是一天完成的，也不是一年兩年能完成的，所以，企業與軟件廠商要形成戰略合作。

“基于戰略合作伙伴關系，那么企業在選擇軟件廠商就變得簡單了。企業只要確認軟件廠商要比自己的企業生存的更久，而且它又具有一定的技術實力就可以了。”黃如福認為，企業在尋找軟件開發商時，不能停留在軟件廠商只是為企業提供服務和解決方案的認識上，要將軟件廠商作為自己的合作伙伴來看待。

誤區之八：系統與管理不匹配

黃如福在推廣信息化建設理念和技術時，一直強調信息化建設要分四步走：流程化、系統化、制度化、信息化。企業實施信息化，首先是梳理流程，流程和流程之間不能存在矛盾，也不能存在缺項，應形成一套嚴密的管理體系，很多企業在做咨詢的時候，把管理咨詢和信息化咨詢分開進行，這是不提倡的，管理咨詢和信息化咨詢應該同時進行，企業管理信息化就是要反映企業的管理。

實際在企業管理中，應該有三個境界：管理規范化、管理標準化、管理信息化。如果管理達不到規范化和標準化的程度，企業的信息化則無從談起。“信息化無法管理起散沙一樣的企業。”黃如福說道，管理達到一定標準才能用信息化管起來。當然，企業信息化建設并不要求企業所有的管理問題達到標準化之后，才能信息化，而是要求企業通過信息化促進企業管理標準化，上線的流程需要標準化。因此，企業管理信息化要分步實施，流程成熟（標準化）一個上一個。

當今世界上，企業管理有三大管理模式：財務管控型、經營管控型以及戰略管控型，如果說還有一種，那么則是混合模式。企業應根據自己的實際情況，創新應用這些管理模式。施工企業點多、面廣、線長，分布在全國各地、世界各地，企業要根據自己的管理模式進行信息化建設。

“管理信息化是管理加信息技術的結合體，一個信息系統，只要它與企業的管理模式不相符，再好的技術也沒有用，信息系統也一定用不起來。標準化只是一個相對的概念，只要企業思路清晰，將企業標準化管理思想，選擇適當的、不一定是最先進的信息技術加以實施就可以了。”黃如福說道。

誤區之九：忽視培訓

關于人員培訓，在系統上線前企業都會做動員培訓，但是系統上線后，企業在培訓方面做得并不好。黃如福認為應該進行兩個方面的培訓，一個是企業自己的專業隊伍的培訓，一個是應用層次的員工培訓。

當系統上線后，軟件公司撤走了，咨詢師也撤走了，沒有專業的人才，成為企業后期工作最大的問題。企業應該在信息化建設中培養自己的專業人才，同時，企業如何留住這些專業人才應該是企業考慮的問題。

對于應用人員的培訓應該分兩部分，一個是認識上的培訓，一個是單純應用技術上的培訓。

信息化建設成功與否關系到企業的發展，核心能力的提升，企業在構建自己的信息系統的過程中，只要不斷提高對信息化的認識，遵行信息化建設的客觀規律，用科學的態度和方法進行信息化建設，那么企業迎來信息化的美好時代一定指日可待。