SY酒店內控“得失”

高 強 張慧芳 張旭麗

SY酒店是一家四星級酒店,成立于2006年5月,投資額2億元人民幣,是一家集餐飲、住宿、娛樂、商務會議于一體的綜合型旅游飯店。自酒店營業以來,通過租賃經營、資訊管理經營、委托管理經營等經營模式的探索積累,管理和經營有了提升和突破,實現了專業化經營,并按照《企業內部控制基本規范》的要求,積極組織實施酒店內控體系建設,全面開展內控流程的梳理和優化。

接下來,筆者將分析SY酒店內控管理的優劣之處,并提出改善建議,以期使內控更加務實、有效。

可取之處

一、企業層面

1.內審部具有較強的獨立性

SY酒店的審計部獨立于財務部,直接對企業董事會負責,具有相對獨立性。原來審計機構不獨立,其工資、福利費以及開展審計工作的費用等,納入了經營管理部門財務預算的范疇,從而制約著審計人員生存和發展的需要,無法對其利益關系人進行獨立監督。現在,審計機構獨立于財務部,酒店專門撥給審計人員必要的審計費用,使得審計結果更加真實完整,更具權威性,更能發揮審計的作用,對企業的健康發展具有重大意義。

2.人才培養理念先進

SY酒店注重員工的再學習、再教育,建立了切實可行的員工培訓機制。如財務部定期派員工輪流參加中稅網及納稅人俱樂部的培訓,不斷提高財務人員的業務素質,餐飲及客房部定期聘請專家來酒店給員工培訓商務禮儀與社交禮儀。通過培訓,使員工更具責任感,明確自己工作的重要性,養成良好的工作習慣,逐步提高自身的思想素質和業務素質。努力使員工認識到,內控制度不是哪一個人的事情,而是員工的集體行為,從而達到提高員工整體素質的目的。

二、業務層面

采購是酒店經營管理的第一步,也是對成本控制起重要作用的一步。采購付款僅一個環節就關系到公司倉儲部、質檢部、財務部、采購部、餐飲部、客房部,以及其他需要進行物資及辦公用品采購的部門。對最初的請購商品環節的嚴格把控,避免了盲目采購的行為。SY酒店在采購付款環節的制度比較完善,采購環節的每一步都非常嚴格謹慎,對成本控制起了非常大的作用。

編制采購計劃,調查并制定采購價格明細表,能夠從酒店的實際需要出發,以最經濟的價格解決酒店的物資采購問題,避免了不需要的東西大量積壓而導致的不必要的損失。

倉管部在入庫時對采購來的商品進行品名、數量、規格、質量的嚴格檢驗,有效地防止了相關人員虛報損耗、中途轉移、以少報多、以次充好的現象的出現。

編制付款憑單與償付貨款分別由采購部和財務部兩個部門完成,這樣有利于兩個部門相互牽制、相互監督,實現了采購與付款環節職務的相互分離,避免違規付款、資金流失而給酒店造成的損失。

采購與付款環節單據傳遞過程清晰明了,能夠達到公司對費用的控制與管理目的。在請購單、入庫單、發票的審核等方面的管理,需經采購、保管、質檢、財務四方簽字,把經濟業務的發生過程與單據相聯系,達到了監督牽制的作用。

存在的問題

一、企業層面

1.公司集權嚴重

雖然SY酒店內部設立了董事會、經理層,且分別行使最終控制權、經營決策權和經營指揮權,但其董事會成員幾乎是由“內聘董事”組成,董事會由大股東控制,董事長個人擁有控股權。

該公司股權結構基本情況是:董事長的股份占53%,董事長親屬股份占47%。酒店重大決策由董事長本人做出的為82.7%,由部門負責人做出的為12.72%,由董事長和部門經理共同做出的為9.2%。在財務決策中,由董事長本人做出的為63.35%,由部門負責人做出的為32.67%,由企業主和部門經理共同做出的為9.7%。主要投資人和主要管理人員的身份仍然呈現高度的二者合一趨勢。由此可以看出,酒店在重大經營決策的制定上,由主要投資人做決定的比例雖然呈下降的趨勢,但是同其他形式相比,酒店的重大決策大部分還是主要由董事長決定。

從上述分析可以看出,該酒店在治理結構、組織機構設置與權責分配方面存在以下問題:一是董事會虛化,一股獨大,經營權與所有權不分。在SY酒店,雖然已經建立了董事會,但其成員是由內聘人員組成,并未發揮董事會的作用,董事會呈現明顯的虛化狀態。二是酒店雖建立了相應的公司治理結構,但其效果并不理想。從實際情況看,由于董事會由大股東掌握,難以形成獨立的董事會來保證健全的經營、決策機制,以及經理層考核機制。

2.“家文化”色彩濃厚

由于SY酒店在最開始建立的時候采用家族制,在酒店經營中家族色彩較為濃厚。突出表現為將“家文化”強行植入酒店,酒店成員按照等級輩分進行排序,家族重要成員占據酒店管理的高級職位,其經營管理層由復雜的血緣關系構成,而且人員的任用存在“近親繁殖”現象?？粗匮夑P系的理念在酒店占上風,這使經營管理具有非理性的落后特征,妨礙經營管理的問題日益加劇,且長期得不到解決。人際關系看似親密,實則隱藏著各種矛盾,使酒店缺乏理性運行的真實法則,企業管理制度形同虛設。血緣、情緣、類血緣使員工難以發揮其才干,同時也會抑制外來人才的引進。

隨著SY酒店進一步的發展壯大,董事長也越來越意識到家族制是酒店發展的瓶頸,因此,啟用了一批新人,開始有意識地沖破家族企業的種種弊端,但家族企業的氛圍依然濃厚,要實現酒店的專業化經營,還需做出很大努力。

3.職責分工不明確

SY酒店在職責分工方面運轉得不是很成熟,經常會出現經濟業務與直接負責人脫節的情況,或者同一工作由兩個以上的部門同時負責的問題。職責分工的不清晰給酒店的經營管理造成一定障礙,也不利于工作效率的提高,混亂的責任分工導致員工相互推卸工作責任,不利于責任到人目標的實現。

二、業務層面

1.應收賬款管理控制的問題。

主要存在的問題:①應收賬款日常管理不完善,風險防范意識淡薄。片面追求酒店的經營業績,忽視應收賬款的回款率,導致大量應收賬款長期掛賬。②沒有設立專門負責應收賬款管理的部門。財務部門只起著單純的記錄作用,將應收賬款的發生額按客戶登入明細賬,賬齡的分析也是形式上的操作,這種簡單的記賬式管理,根本就解決不了問題。③不注重成本分析,未遵循成本效益原則。進行賒銷時一般不進行各種賒銷方案的對比研究,在采取各種收款方案時,也不進行各種收款方案的對比分析,只要能收回貨款就行。應收賬款的管理基本上還是粗放式的管理,尚未真正確立成本效益原則。

2.酒店收據管理存在的問題

例如SY酒店在遇到宴席包桌時都會收取300元的宴席定金,對新入職的人員會收取200元的制服押金,前臺收銀員應當開收據,一式三聯(第一聯存根,第二聯記賬聯,第三聯交給包桌人或新員工),但是由于收據管理不當,收據編號不連續,財務部對收據的管理不夠重視,前臺收銀員并未把收據全都交到財務,財務也沒有把收據與存根相對照,導致財務收押金金額小于退押金金額,從而造成了一定損失。

完善建議

一、企業層面

1.優化組織結構,減少集權現象

主要應改變公司的股權結構,消除一股獨大的局面,讓酒店的高管參與入股,建立一定的股權激勵機制,充分發揮高級管理人員的積極性,為酒店更加健康、持續、穩定的發展奠定基礎。酒店的重大決策由相關負責人召開會議協商確定,不能由董事長單獨做出決策,董事長做出的決策,需由參加會議成員的2/3以上通過。增加董事會成員,尤其增加董事會的非親屬關系的董事,增強董事會的獨立性。

2.健全管理人員考評機制,降低“家文化”的影響

主要是制定高級管理人員及部門主管的勝任考評機制,從勝任的資質方面,明確規定對于某個職位的學歷、工作年限、資格證書等的要求,并且由下屬對領導的任職情況進行評價,凡未達到要求者或評價不合格者,不能再勝任高管及部門主管的職位。有意識地避免“近親繁殖”,把家族式經營氛圍對酒店的負面影響降到最低限度。

3.明確職責分工

隨著酒店的發展壯大,經濟業務越來越多樣化,酒店應該成立公司職責確定工作小組,專門分配每個人的職責,在發生新的業務,找不到負責人時,由工作小組負責劃定責任范圍。通過不斷完善公司制度,才能實現責任到人、公司經濟業務不留死角的目標。

二、業務層面

1.完善應收賬款管理

建議設立專門負責應收賬款管理的部門,對客戶信息進行搜集。一般說來,可以采用閱讀客戶的財務報告、實地訪問或電話聯絡、參考以往與客戶的交易經驗、借助大眾傳播媒介或專業的信用中介機構等等手段。

建立嚴格的賒銷審批制度,在賒銷審批時,應當對客戶的信用情況進行評估,確定該客戶是否有資格給予賒銷或適當的信用額度,避免發生越權審批、管理人員與客戶相互勾結等損害企業利益的情況。

2.強化收據管理

建議做到以下幾點:①收據必須連續編號;②收到押金或定金時,記賬聯與存根聯相對照,查看是否存在存根中沒有的收據,并把每一個收據的編號、收款金額、交款人姓名、收款時間、憑證號做一個詳細的統計;③退還宴席定金或職工押金時,首先在押金表中找到相應收據編號,根據憑證號找到原始憑證,在原始憑證(收據的記賬聯)注明退款時間,退款人簽名,并在押金定金表格中注明“已退”,月末將表格中的收退情況與賬簿中“其他應付款—職工押金”和“其他應收款—宴席定金”的本月合計金額進行對照,看其是否吻合。

內控建設,需要一個長期過程,只有在不斷發現問題、解決問題的過程中,內控才能不斷完善,進而使管理發揮出最大的效益。此外,內部控制不單單是財務部門所應特別關注的問題,而應是整個酒店所有部門都相互配合,把企業的生產、經營、財務等各部門及其工作結合在一起,充分發揮整體的作用,以期達到企業的經營目標。同時,嚴密的監督與考核,能真實反映工作實績,再配合合理的獎懲制度,便能激發員工的工作熱情及潛能,提高工作效率,從而促進整個酒店經營效率的提高。

(本文系“中央高?；究蒲袠I務費專項資金資助項目:基于利益相關者保護的內部控制機制研究”的階段成果)

(作者供職于大連民族學院經濟管理學院會計系)