我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型研究

建設(shè)銀行駐馬店分行 張文濤

建設(shè)銀行平頂山分行 王向輝

我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型研究

建設(shè)銀行駐馬店分行 張文濤

建設(shè)銀行平頂山分行 王向輝

21世紀，結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型成為全球銀行業(yè)發(fā)展中最引人注目的話題，這在很大程度上歸因于國際先進銀行在結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型中獲得的巨大成功。盡管金融危機使不少歐美銀行陷入困境，但調(diào)整和轉(zhuǎn)型仍將是主旋律。

一、我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型的原因

1.資本剛性約束的要求。按照巴塞爾新協(xié)議的規(guī)定，資本充足率居于特殊重要地位。監(jiān)管當局對商業(yè)銀行的監(jiān)管將從合規(guī)性監(jiān)管轉(zhuǎn)向以資本充足率為重點的風險性監(jiān)管，商業(yè)銀行資本占用量較大的業(yè)務品種的規(guī)模擴張將受到制約。這就要求商業(yè)銀行適時調(diào)整客戶和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，順應客觀形勢對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求。

2.客戶金融需求多樣化的要求。隨著社會和居民財富的增長，高中低端個人客戶和不同成長階段的公司客戶對金融服務呈現(xiàn)出不同的需求特點，從而對商業(yè)銀行的服務產(chǎn)品、隊伍、機構(gòu)等提出了更高的要求，這就需要商業(yè)銀行投入更大的力氣細分客戶，提供標準化基礎(chǔ)上更加個性化的增值服務。

3.市場競爭日益激烈的要求。一方面，中國的金融業(yè)全面對外開放已有時日，在華獲得完全國民待遇的外資銀行落地生根，發(fā)展壯大；另一方面，信息技術(shù)發(fā)展和經(jīng)濟全球化使金融領(lǐng)域的競爭超越了時空界限。我國銀行業(yè)所面對的競爭對手是在市場經(jīng)濟條件下經(jīng)過了長期歷練、擁有先進管理技術(shù)和管理人才的國際一流跨國銀行。雖然金融危機使一些聲名顯赫的銀行遭到重創(chuàng)，但商業(yè)銀行競爭的加劇不會改變，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位和發(fā)展策略將遭遇新的挑戰(zhàn)。

4.股東回報和員工發(fā)展的要求。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行已基本完成股份制改造，治理結(jié)構(gòu)得到基本完善，利益相關(guān)者的角色得到初步厘清。但是，外部經(jīng)濟金融危機的不斷加劇和內(nèi)部經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性矛盾，使我國經(jīng)濟和社會發(fā)展仍面臨著嚴峻考驗，不論宏觀層面還是微觀層面所顯現(xiàn)的突出問題和不確定性，都給商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行如何在不同的客觀環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展的不同時期尤其是在復雜多變的困難條件下實現(xiàn)健康運營，既是對股東權(quán)益負責的需要，也是對廣大員工職業(yè)生涯發(fā)展負責的需要。

二、我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型應遵循的原則

商業(yè)銀行的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型是一項艱巨任務，要恪守原則，穩(wěn)健進行。

1.統(tǒng)籌兼顧原則。商業(yè)銀行的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型是涉及體制、機制、結(jié)構(gòu)、模式、產(chǎn)品、人員等方方面面的系統(tǒng)工程，任何一方面的突破都必須依賴其他方面的有機配合。所以，經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型需要統(tǒng)籌規(guī)劃、適當安排，既要重點突破，又要綜合推進。

2.特色優(yōu)勢原則。當前，我國商業(yè)銀行的同質(zhì)化問題比較突出。商業(yè)銀行經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型的過程應該是結(jié)合自身特點的準確定位過程，而不是一哄而起，進一步加重同質(zhì)化，形成千行一面，喪失特色和優(yōu)勢。先進銀行的技術(shù)和經(jīng)驗必須學習，但不能機械地照抄照搬。

3.持續(xù)改進原則。從一定意義上說，經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行經(jīng)營品質(zhì)的全面提升，是一個長期的堅持不懈的過程，并非一朝一夕之功。就我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型而言，在治理、經(jīng)營和管理等方面，都可能需要付出更多的艱辛勞動，必須以持續(xù)改進的理念和實踐不斷把轉(zhuǎn)型引向深入。

三、我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型的重點工作

經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型大體上可以認為是指經(jīng)營戰(zhàn)略、體制機制、業(yè)務結(jié)構(gòu)和盈利模式等方面的調(diào)整與優(yōu)化，是商業(yè)銀行應對經(jīng)營環(huán)境深刻變化、整合內(nèi)部資源和能力、謀求競爭優(yōu)勢的過程。從先進銀行的成功經(jīng)驗和我國銀行近年來的經(jīng)營實踐看，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型工作重點包括10個方面。

1.實施經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進一步強化規(guī)劃發(fā)展能力。我國的商業(yè)銀行必須認真分析自身所處的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的深刻變化，正確評價自身的優(yōu)勢劣勢，整合內(nèi)部資源和能力，確立有自身特點的產(chǎn)品、客戶、區(qū)域和渠道策略，并適時通過購并和戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)綜合經(jīng)營，培育和強化自身的競爭優(yōu)勢。轉(zhuǎn)型期的規(guī)劃應以中短期為主，并以更為具體的年度經(jīng)營計劃做支撐，體現(xiàn)經(jīng)營導向和經(jīng)營重點，達到凝聚全行力量，達成發(fā)展目標的要求。

2.實施經(jīng)營體制轉(zhuǎn)型，進一步提高專業(yè)化服務水平。借鑒先進銀行的經(jīng)驗，在公司類業(yè)務集中經(jīng)營的基礎(chǔ)上，通過試點，逐步推行公司業(yè)務和個人業(yè)務事業(yè)部模式，完善財富中心、理財中心功能，探索企業(yè)金融中心、商務中心模式，不斷強化業(yè)務條線職能；推動經(jīng)營活動的專業(yè)化、集約化，提升經(jīng)營能力；依托網(wǎng)絡技術(shù)平臺的建立和完善，把日常的業(yè)務處理和運營活動集中于中后臺，把前臺員工從繁重的業(yè)務核算中解放出來，集中精力開展營銷服務。

3.實施客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，進一步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。公司機構(gòu)類客戶方面，一方面要繼續(xù)加強自身在大客戶領(lǐng)域里的市場地位，另一方面要積極創(chuàng)造條件，力爭在優(yōu)質(zhì)中小客戶營銷方面實現(xiàn)突破，達到大中小企業(yè)客戶的合理布局；個人客戶方面，高中低端客戶并舉，逐步提高高端客戶的比例，并針對不同層面客戶的需求，培育和提升客戶價值。

4.實施產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)型，進一步提高產(chǎn)品競爭力。對現(xiàn)有產(chǎn)品進行認真梳理，在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品功能進行優(yōu)化、改進和組合；探索在原有產(chǎn)品線中增加新的品種，進而開發(fā)新的產(chǎn)品線；優(yōu)化乃至根本改變產(chǎn)品流程和服務方式，提供給客戶最大的使用便利；建立系統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新體系，適應客戶日益豐富的金融產(chǎn)品需求，實現(xiàn)從單一產(chǎn)品到系統(tǒng)解決方案的轉(zhuǎn)型，增強產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，提高客戶滿意度。

5.實施網(wǎng)點服務轉(zhuǎn)型，打造精品服務體系。以客戶為中心，統(tǒng)籌營業(yè)網(wǎng)點、自助設(shè)備、消費終端的布局，并以呼叫中心、網(wǎng)上銀行、手機銀行等協(xié)同配合，形成立體交叉、覆蓋廣泛的服務體系；合理規(guī)劃、實施網(wǎng)點功能分區(qū)，配備充實大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理隊伍，推動標準化和個性化相結(jié)合的服務格局，打造客戶滿意的精品分銷渠道。

6.實施盈利模式轉(zhuǎn)型，不斷優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。實現(xiàn)收入結(jié)構(gòu)從過多依賴存貸款利差向增加中間業(yè)務收入占比轉(zhuǎn)變，從過多依賴公司類業(yè)務收入向增加個人業(yè)務收入轉(zhuǎn)變。用5年左右的時間，將中間業(yè)務收入占比從當前的10%左右提高到20%～30%，個人業(yè)務貢獻度從當前的40%左右提高到50%～60%，逐步減小經(jīng)濟周期波動和宏觀政策調(diào)整對收入和效益的影響。

7.實施風險管理轉(zhuǎn)型，全面提高風險抗御能力。商業(yè)銀行本質(zhì)上是在經(jīng)營風險，風險管理能力是商業(yè)銀行核心競爭力的重要內(nèi)容。在風險管理模式上，可以實行垂直管理和平行作業(yè)，向分支機構(gòu)和業(yè)務部門派出風險主管、風險經(jīng)理，利用系統(tǒng)力量和關(guān)口前移提高風險管理能力。在管理手段上，學習先進銀行尤其是戰(zhàn)略合作伙伴風險管理的先進技術(shù)，提高風險的預警、識別和處置水平。

8.實施激勵機制轉(zhuǎn)型，形成激勵有力、約束有效的局面。圍繞價值創(chuàng)造，設(shè)定分支機構(gòu)和部門當期關(guān)鍵績效指標和戰(zhàn)略績效指標，形成完善的績效評價體系，科學合理地配置人力、財力和組織資源，體現(xiàn)正確的業(yè)績導向；實施向業(yè)務營銷一線傾斜的政策，有效引導優(yōu)秀人才到前臺建功立業(yè)。

9.實施員工隊伍轉(zhuǎn)型，充分體現(xiàn)職業(yè)價值。經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型為員工提供更多的崗位選擇，創(chuàng)造了員工實現(xiàn)職業(yè)價值的機會，要通過形式多樣的員工培訓不斷更新員工的知識結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)，把崗位變動的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為員工職業(yè)生涯提升的機遇；在完善管理職位選任機制的同時，建立專業(yè)崗位和操作崗位晉升體系，使不同職業(yè)追求的員工都有暢通的晉級路徑，體現(xiàn)職業(yè)成就感，增強員工滿意度。

10.實施企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，形成和諧快樂的文化氛圍。注意學習吸收同行好的經(jīng)驗、好的做法，在競爭中合作，謀求共贏，形成開放的文化氛圍；鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗，使創(chuàng)新成為一種生存方式，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，形成創(chuàng)新的文化氛圍；陽光心態(tài)、合作包容，使團隊發(fā)展與個人成就良性互動，形成合作的文化氛圍。