并購雙方戰略匹配分析模型研究

周 鷺

（中國鐵建誠合保險經紀（北京）有限責任公司，北京市 100085）

根據并購動因的不同，可以把并購分為戰略性并購和金融性并購。凡是以追求協同效應、追求企業發展、實現企業的戰略目標、管理層利益驅動為并購動因和目標的并購活動都屬于戰略性并購；金融性并購又稱財務性并購，是指并購方低價收購資產從中謀利，即企業以低于目標企業經營價值的價格獲得目標企業，以便轉售從中謀利。

那么，并購的成功與否如何衡量？并購的成功又如何實現？本文將主要研究戰略性并購過程中并購雙方戰略匹配的問題。

一、國內外研究現狀

早在20世紀60年代并購研究剛剛開始興盛的時候，大多以微觀經濟學為研究背景的學者最關注的問題就是“并購是否能夠為雙方股東創造價值”，[1]他們運用財務數據對一些并購案例作了分析。研究結果顯示，對并購企業來說，從并購獲得的財務收益或者接近于零，或者為負。到了70年代，金融經濟學家試圖將并購作為單個事件分離出來，通過資本市場中的股價波動來分析并購的經濟影響。這種研究方法被稱為殘值分析（Residual Analysis）或者基于事件的分析（Event－based Analysis），其基本假設為“資本市場是有效的”。研究結果表明，總的股東收益是顯著的正收益，被并購企業的股東收益比較大，而且很穩定，但是并購企業的股東收益則小得多（接近于零），而且通常在統計意義上不顯著。[2]在80年代之后，研究就主要關注并購是如何創造價值的，且偏于小樣本和個案的深度分析。一些學者開始從價值創造方式、價值創造所需要的條件與環境兩個方面來展開這個問題。這些研究都沒有在戰略的更廣闊的維度上進行匹配性研究。

二、戰略匹配的內容

根據彭羅斯（Penrose）的觀點，企業是一個資源的集合體，每一種資源都有多種不同的用途，資源在不同用途和不同實際上的配置是由管理決策決定的，因此資源的利用效率、企業的成長速度和規模將取決于企業家與管理人員的能力（即企業家資源和管理資源）及其提供的服務。[3]根據這一定義，“能力”被看作一種特殊的資源。一家企業是否擁有或能否獲得有效執行戰略所需的資源和能力，是影響企業戰略的一個最核心的因素。

1.資源匹配

彭羅斯認為，每一種資源是潛在生產力服務的集合體，只有這些服務而非資源本身才構成產品過程的輸入部分。[4]生產力服務是指獲取一個特定工作職能的能力。資源是生產過程的投入要素，是企業的基本組成單位，它們本身幾乎沒有生產能力，是生產活動要求對資源進行組合與協調。企業資源理論的研究結果表明，只有企業資源的獨一無二性才是企業長期持續成功的源泉。更準確地說，為了成為企業持續競爭優勢的源泉，資源必須具有價值性、稀缺性和不可仿制性。

一般來說，企業有三種可識別資源：物力資源（企業的建立、物資技術、原材料等）、財力資源和無形資源。上述三種資源可以細化為物質資源、人力資源、技術資源、隱形資源、財務資源。沒有兩家企業的資源是完全一樣的。沒有任何兩家企業會擁有相同的資產（有形資產、人力資產、組織資產、無形資產），擁有相同的市場成就——這些都會使得不同的企業所擁有的資源強勢和資源弱勢存在差異。企業之間資源的差異，可以很好地解釋為什么有的企業能夠在競爭中獲得足夠大的利潤，取得更大的成功。如果一家企業所擁有的資源不但充足而且恰到好處，特別是如果其所擁有的強勢、資產和成就有著產生競爭優勢的潛力，那么，企業在競爭中取得成功的把握性就更大。

對于一個具體的企業來說，它的資源如果要成為持久競爭優勢的基礎，必須通過以下四項競爭價值性測試：這項資源是否容易被復制？這項資源能夠持續多久？這項資源是否真正能夠在競爭中具有上乘的價值？這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消?企業資源存在強勢和弱勢之分，用優劣戰略分析框架（SWOT）來分析企業內外部環境，就可以發現企業的強勢資源，也可以發現企業的弱勢資源。

2.能力匹配

菲利浦·薩爾尼科（Philips Sarnico）認為，能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質就是組織的能力或特殊能力。[5]彭羅斯認為，企業的能力表現在其組織和協調一批資源產生生產力服務能力的結果。[6]在戰略管理中最流行的核心能力是由著名學者潘漢爾德 （Prahalad）和哈默（Hamer）提出的，即核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。[7]能力是有效配置資源的知識和技能。核心能力既是組織資本，又是社會資本，這兩方面都暗含了企業的效率。一套強有力的核心能力的存在決定了企業有效的戰略活動領域，也就是說，它構成了企業特有的生命線。

企業能夠比其他企業做得更好，并且有著重要競爭意義的內部活動被稱為核心能力。企業的核心能力可能指完成某項活動所需的優秀技能，可能指企業技術訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產生具有很大價值的生產能力的一系列具體技能的組合。核心能力的產生是組織各個不同部分有效合作的結果，是個體資源整合的結果。一般來說，核心能力存在于人的身上，而不是存在于資產負債本身。核心能力深深地植根于技巧、知識和人的能力之中。企業的核心能力往往會成為企業持續競爭優勢的源泉。我們從四個方面來分析：核心能力應當是有價值的，核心能力應當是異質的，核心能力應當是完全不能仿制的，核心能力應當是很難被替代的。

并購雙方在匹配的內容上主要是企業資源和企業能力的匹配。目標方所擁有的資源和能力往往被許多計劃實施并購行為的企業所看重，但不是隨便哪家企業都可以獲得這些資源和能力，也不是隨便哪家企業獲得這些資源和能力后都可以充分利用的。因此，并購方必須對被并購方的資源和能力進行深入的調查和研究，充分掌握雙方擁有資源和能力的狀態及特點，充分了解雙方所擁有的強勢資源和核心能力是否匹配，才能為成功并購奠定良好的基礎。

三、戰略匹配分析模型

戰略匹配模型（見圖1）主要是研究目標方的資源和能力相對于并購方的匹配程度。衡量并購雙方是否戰略匹配，關鍵要看并購活動能否實現并購方的戰略目標，而這主要取決于目標方在資源和能力方面是否能為并購方實現戰略目標提供新生力量（增進和補充）。增進和補充主要表現在以下幾個方面：目標方的戰略資源和能力能夠成為并購方戰略資源和能力的一個重要組成部分，能夠彌補并購方目前戰略資源和能力的薄弱環節，能夠填補并購方戰略資源和能力的空白等等。

戰略目標是企業管理當局為提高企業的整體地位和競爭活力而建立的目標。具體包括提高企業的市場份額，從設計到市場的周期比競爭對手更短，產品質量比競爭對手更高，地理覆蓋面比競爭對手更廣，顧客滿意度比競爭對手更高，與關鍵的競爭對手相比企業的總成本更低、產品線更寬或更有吸引力、在顧客心目中的形象更好，擁有卓越的顧客服務，被公眾認為是技術和產品革新方面的領導者等等。

戰略目標往往會表明企業確立某項具體業務位置方面的戰略意圖。一家大企業的戰略意圖可能是在全國或者全球范圍內取得領導地位；一家小型企業的戰略意圖可能是占領一個小市場；一家在技術上具有革新性的企業其戰略意圖可能是推出一項創新性的發明，創造全新的產品前景，改變人們生活和工作的方式。

圖1 戰略匹配分析模型

戰略目標體系的建立是將企業的戰略愿景和前進方向轉化為具體的業績目標，目標體系使企業的管理者對獲得具體的經營結果作出承諾。這既需要行動又需要結果。如果組織的長期發展方向和業務使命沒有轉化成具體的業績目標，企業的管理者沒有逐步達到這些目標的壓力，那么企業的戰略愿景和使命宣言最后只能是一些美麗的詞句或一場沒有實現的夢。

在企業戰略層次，如果并購方的戰略目標是快速進入該行業并成為行業領導者，而目標方的資源和能力能為并購方實現戰略目標提供增進和補充，那么雙方是匹配的。反之，如果并購方的戰略目標保持不變，而目標方的資源和能力不能為并購方實現戰略目標提供新生力量（增進和補充），則雙方的戰略目標是不匹配的。

在業務戰略層次，如果并購方的戰略目標是獲得該業務的市場渠道，而目標方的資源和能力能為并購方實現戰略目標提供新生力量（增進和補充），那么雙方是匹配的。反之，如果并購方的戰略目標保持不變，而目標方的資源和能力不能為并購方實現戰略目標提供新生力量（增進和補充），則雙方是不匹配的。

在職能戰略層次，如果并購方的戰略目標是獲得目標方的研究開發能力以支持企業的強勁發展，而目標方的資源和能力能為并購方實現戰略目標提供新生力量（增進和補充），那么雙方是匹配的。反之，如果并購方的戰略目標保持不變，目標方的資源和能力不能為并購方實現戰略目標提供新生力量（增進和補充），則雙方是不匹配的。

在經營運作戰略層次，如果并購方的戰略目標是獲得目標方在該市場上的知名度從而快速進入該市場，而目標方的資源和能力能為并購方實現戰略目標提供新生力量（增進和補充），那么雙方是匹配的。反之，如果并購方的戰略目標保持不變，而目標方的資源和能力不能為并購方實現戰略目標提供新生力量（增進和補充），則雙方是不匹配的。

在研究和分析并購雙方是否戰略匹配的過程中主要有兩個階段：一個是事前，另一個是事后。事前主要是估算和預測，事后主要是實地取證。

在戰略各層次，如何衡量目標方對于并購方在資源和能力方面的增進與補充程度，也是一個比較難以解決的問題。本文試圖用一個戰略匹配評價表來大致描述并購雙方戰略匹配的程度。

四、戰略匹配分析步驟

1.戰略匹配的分析過程

戰略匹配的分析過程如圖2所示。

2.戰略匹配評價

戰略匹配評價參見表1。表中各項資源和能力指標的權重，并購方可以根據戰略目標等實際情況設定。比如：在戰略層次的權重是企業戰略60%、業務戰略30%、職能戰略5%、經營運作戰略5%；企業資源內部的權重是物質資源20%、人力資源20%、技術資源20%、隱形資源20%、財務資源20%；企業能力內部的權重是核心能力60%、特異能力40%；得分超過60分為基本匹配，高于80分為比較匹配，高于90分為非常匹配，低于60分為不匹配。同時，這種戰略匹配程度的描述，僅僅是一個理論上的方法，在具體的并購實踐中，還有待于進一步尋找具體的詳細的可以更準確地量化的標準體系。

3.戰略匹配的分析步驟

第一步，并購方評估自身的戰略，以確定戰略目標的層次；第二步，并購方評估目標方的資源，以確定目標方資源對并購方戰略的匹配程度；第三步，并購方評估目標方的能力，以確定目標方能力對并購方戰略的匹配程度；第四步，并購方匯總目標方資源和能力的匹配得分，據以判斷戰略匹配程度。

五、結 論

并購成功與否取決于很多因素，導致并購失敗的因素也很多。并購雙方的戰略匹配是一個重要的決定因素，也是并購成功的基礎。如果并購雙方的戰略匹配程度很高，那么并購成功的可能性就會大大增加，但不能保證并購就一定成功，因為并購還可能受到其他因素的影響；反之，如果并購雙方的戰略匹配程度很低，那么并購成功的可能性就會大大降低。

圖2 戰略匹配的分析過程

表1 戰略匹配評價表

[1]張秋生，王東.企業兼并與收購[M].北京：北方交通大學出版社，2001：10.

[2]張金鑫.并購誰[M].北京：中國經濟出版社，2006：11.

[3]、[6]P·S·薩德沙納姆.兼并與收購[M].胡海峰，舒志軍譯.北京：中信出版社，2000：103-104.

[4]曹永剛.并購策略[M].大連：東北財經大學出版社，1998：30.

[5]王長征.企業并購整合[M].武漢：武漢大學出版社，2002：25.

[7]劉守英.戰略：45位戰略家談如何建立核心競爭力[M].北京：中國發展出版社，2002：89-90.