《管理的實踐》之神華創新

張克慧

管理學劃時代的巨著《管理的實踐》雖然是上世紀50年代出版，但其中的真知灼見指引著一代又一代企業管理者運用于實踐。

實踐的哲理

《管理的實踐》被譽為管理學的奠基之作，其實從該書字里行間還能夠品味出哲學的芬芳。

德魯克開篇便從“管理的本質”談起，認為“管理是一種實踐而不是一種科學或者一種專業”，“其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權威就是成就”。

毛澤東的哲學著作《實踐論》同樣指明，馬克思主義哲學辯證唯物論一個顯著特點是實踐性，強調“理論對于實踐的依賴關系，理論的基礎是實踐，又轉過來為實踐服務”，并指出“真理的標準只能是社會實踐”。從馬克思主義哲學到現代企業管理，從工業時代的上世紀到信息時代的現在，從繁榮許久的西方到興起不久的中國，不同的時空中閃耀著《管理的實踐》的光輝。這樣的啟發俯首即是，隨處可見。

當然作為一名企業管理者，從哲學層面看是“執道”，“以御今之有”，而透過《管理的實踐》來回顧我所在公司的發展歷程，審視現在，展望未來，更具有現實意義。

德魯克在書中論述，“許多公司今天之所以能居于領導地位，要歸功于25年前的辛苦耕耘。許多目前還默默無聞的公司，可能因為今天的創新，將成為明天的產業龍頭。”這句話似乎是針對神華集團而言的。神華集團成立不過短短24個春秋，到現在成為中國最大的煤炭生產商和全球最大的煤炭供應商。從名不見經傳的煤炭企業到國家能源戰略技術創新這—重要責任的擔當者。神華集團作為一家傳統的煤炭企業實現跨越式發展，并將從資源型企業逐步向新興戰略型企業轉型，這些都離不開神華在許多領域的持續創新。

關于創新，德魯克在書中有多處精彩的論述。他從企業的目的談到企業的基本功能，認為企業的一個基本功能是創新。創新“也就是提供更好更多的商品及服務”。“創新出現在企業的各個階段，可能是設計上的或者產品、營銷技術上的創新；可能是價格或者顧客服務上的創新，企業組織或管理方式的創新”。“在企業組織中，創新就和營銷一樣，并非獨立的功能，需要創新的不限于工程和研究部門，而是延伸到企業的所有領域、所有部門、所有活動中。”縱觀神華24年的發展，創新這一企業的基本功能貫穿始終，并作為企業的核心競爭力。神華的創新也是德魯克觀點的有力證明。

創新的“神話”

神華一體化運營模式的管理創新，已造就神華的“神話”。

20世紀80年代，中國的市場化程度還非常低。國有企業按照行業的劃分歸口相關部委管理，煤炭企業屬于煤炭部管理；鐵路企業屬于鐵道部管理；港口企業屬于交通部管理。神華集團成立之初無論是煤炭開發、鐵路建設、港口經營，以及后來的電廠運營，在當時歷史條件下都不是這些行業的“嫡系”，這決定了神華是在夾縫中求生存，謀發展。正因如此，神華必須打破當時計劃經濟條件下傳統的投資體制和管理模式，實現超常規的發展，才成就了今天的礦、路、電、港一體化，產、運、銷一條龍的神華模式。雖然國家宏觀經濟大潮的起起伏伏，神華一體化運營模式的管理創新卻在不斷造就一個又一個“神話”。當遭遇20世紀90年代煤炭的低谷時，神華控股的電廠將煤炭變為電力時，神華擁有更大的生存空間；當其他煤炭企業正在經受交通運輸的瓶頸時，神華鐵路從礦區源源不斷地將整列烏金運往自有港口，再通過巨輪運往南方經濟發達區甚至海外市場；當煤電之爭年復一年愈演愈烈，許多發電企業為煤價的不斷上漲和電煤警戒線下的庫存量而愁眉不展時，神華的電力企業卻是氣定神閑的悠然。正如德魯克所言，“最終檢驗管理的是企業的績效”，“惟一能證明這一點的是成就”。2008年神華集團的煤炭市場占有量約12％，銷售收入突破1400億元，利潤接近400億元。這些年光輝的業績讓神華成為市場的明星。市場的良好表現也讓政府部門和其他能源企業深深體會到神華一體化模式的優越性。2009年初召開的全國能源會議提出：“鼓勵跨行業、跨區域、跨所有制合作，鼓勵煤、電、路、港、化工相關產業聯營或一體化發展”，無疑從國家層面鼓勵和肯定了神華模式。近年來各大媒體關于電力企業進軍煤炭或者煤炭企業參股電力公司的新聞屢見不鮮，顯然在實踐層面這些企業正紛紛效仿神華模式。

就目前而言，神華毋庸置疑是個成功的企業，但是德魯克告誡：“成功公司面臨的危險是，總是志得意滿地揮霍前人累積的創新成果。”如今，神華模式正在無情地被仿制、克隆，神華一體化優勢也終將被更加激烈的市場競爭消磨殆盡，但是神華創新的步伐從未停止。

神華煤直接液化的技術刨新，正造就“煤”與“油”的“神話”。

神華最主要產品是煤炭，屬于資源型產品，產品附加值低。中國資源的稟賦決定了中國能源的生產和消費結構以煤為主。雖然人們認識到其不可再生性，但中國經濟的飛速發展需要能源提供有力保障，這決定了當前煤炭市場價格無法包含環境等外部成本，煤炭市場價格并不能真正體現煤炭的價值。神華集團企業管理者較早認識到煤炭轉化技術，對中國能源替代戰略的重大意義，便著手這方面的工作。初期企業管理者在引進國外煤制油間接液化技術還是自主研發的路徑上，曾經躊躇徘徊，最終決心走自主研發的道路，使中國煤炭轉化的核心技術不受制于國外。從1997年項目啟動、2002年項目可行性研究批準、2004年煤直接液化工藝技術的鑒定、2008年投車運行、2009年成品油的銷售，神華煤直接液化的技術創新經歷了12年的歷程。神華煤直接液化工程的成功示范，不僅標志著神華集團已經掌握了煤炭轉化的關鍵核心技術，形成神華新的核心競爭力，也讓神華從資源型企業向新興戰略型企業轉變，使神華集團在國家能源安全中肩負著重大的歷史使命。

低碳能源研究所的科技創新，將造就“綠色”能源的“神話”。

2009年底召開的哥本哈根世界氣候大會全球矚目，但似乎離我們普通人十分遙遠。作為神華集團一名管理者，神華的低碳能源研究所拉近了我與哥本哈根之間的距離。占中國能源結構近七成的煤炭，不論在燃燒過程還是煤直接液化過程中，均產生大量的二氧化碳和大氣污染物。地球的環境已經不能承受“高碳之重”。兩年多以前，神華集團就開始醞釀籌建低碳能源研究所，2009年夏終于掛牌成立。研究所旨在加強對煤炭的綜合開發利用，發展煤的清潔轉化，積極推進煤資源利用從高碳向低碳轉化，溫室氣體減排(包括二氧化碳捕獲和封存)，可再生能源研究(包括風能、太陽能、生物質能等)。研究所科技創新的方向主要鎖定在以新能源代替傳統能源、以清潔能源取代不清浩能源、以低碳或者無碳能源取代高碳能源。當然從實驗室到工業化、產業化還有漫長的路要走，但是我們已經邁出堅定地步伐。

通過神華的例證，你不難理解為什么德魯克將創新作為企業兩個基本功能之一。《管理的實踐》不僅讓我們從“道”的哲學層面來理解，也可從創新、目標管理、人力資源管理、企業文化等角度觀察、審視、實踐于企業。德魯克認為：“管理企業是一項創造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創造經濟條件或者改變經濟條件，而不是被動地適應經濟條件，才能把企業管理的越成功。”從創新的角度來理解，神華的成功歸于神華持續的創新，但更應該歸于神華歷任領導者的管理實踐。