[劉瑾訪談]彭毅:復合型CFO

劉 瑾

中國中煤能源集團有限公司以下簡稱“中煤集團”)黨委常委、總會計師彭毅早年就讀的是建筑工程系，曾經(jīng)從事過10年的工程設計和工程管理工作。1995年，一個偶然的機緣，他被調(diào)到了財務部門任財務處長，從此，與財務結(jié)下了不解之緣。為了更好地工作，他在職攻讀了武漢大學工商管理碩士學位。這樣的背景和經(jīng)歷讓他可以擁有更廣闊的視野去看CFO的工作，并形成了自己獨特的CFO職責和財務管理理念。

“我更多是從工程項目的觀點、從經(jīng)營管理的視角，去做財務管理工作。財務是經(jīng)營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務信息，再把財務信息變成經(jīng)營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經(jīng)濟運行分析、經(jīng)營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務和經(jīng)營才能有效地結(jié)合。”這一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務理念奠定了一個主基調(diào)。

他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂。“中央企業(yè)的總會計師應該扮演CFO的角色，比照CFO的權(quán)責進行管理，才能充分發(fā)揮他們的作用。這一點應該得到重視。”

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰(zhàn)略支持、投資決策、經(jīng)營計劃、風險管控、協(xié)調(diào)溝通五個方面。戰(zhàn)略支持

“在制定公司戰(zhàn)略、投資計劃，以及與公司戰(zhàn)略相適應的融資和財務規(guī)劃等方面，CFO應發(fā)揮重要作用。因為他們比較了解企業(yè)的家底，而且有這個知識基礎，比較容易做到定量分析，提出比較有依據(jù)的具體計劃。”

彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規(guī)劃企業(yè)的財務，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提出定量的、建設性的意見。

中煤集團是國務院國資委管理的大型能源企業(yè)，是我國第二大煤炭生產(chǎn)企業(yè)，主營業(yè)務包括煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發(fā)，以及相關工程技術服務等。集團現(xiàn)有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構(gòu)4戶，參股企業(yè)11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產(chǎn)1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經(jīng)理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業(yè)改制并成功上市后，他辭去了副總經(jīng)理的職務，擔任了中國中煤能源股份有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業(yè)募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協(xié)議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策、資源分配、企業(yè)管控和業(yè)績評價四個方面。“你需要做的是給出大方向，而不是事必躬親。”

投資決策

彭毅表示，CFO應發(fā)揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業(yè)集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業(yè)投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數(shù)據(jù)都不能準確了解或分析，不能認真測算經(jīng)營成本、現(xiàn)金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事后，很可能達不到預期的經(jīng)濟效益，經(jīng)不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響。”

他說，企業(yè)最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰(zhàn)略風險聯(lián)系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調(diào)查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經(jīng)濟效益，為談判打下基礎提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調(diào)查并提出投資方案建議的。“在決策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經(jīng)濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業(yè)，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經(jīng)濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協(xié)議，保障各方利益的實現(xiàn)。”

經(jīng)營計劃

通常人們認為，CFO是財務部門的負責人，經(jīng)營的事情，自然有CEO或經(jīng)營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經(jīng)營計劃、實現(xiàn)年度經(jīng)營目標方面發(fā)揮作用。

“CFO要根據(jù)年度經(jīng)營計劃來編制年度預算。年度經(jīng)營計劃取決于對經(jīng)營形式、價值走勢、宏觀經(jīng)濟、企業(yè)競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預算才能與經(jīng)營目標緊密結(jié)合。企業(yè)應先根據(jù)戰(zhàn)略導向制定經(jīng)營目標，再制定財務預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據(jù)年度預算的實現(xiàn)情況進行績效考核，最終實現(xiàn)企業(yè)目標管理、年度預算、績效考核的三位一體。”

全面預算管理是彭毅的重要工作之一。

在中煤集團，財務預算是建立在年度經(jīng)營計劃基礎上的，財務和業(yè)務實現(xiàn)一體化，產(chǎn)、運、銷相統(tǒng)一，資金管理與投資相結(jié)合。在經(jīng)營過程中，根據(jù)績效分析產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、效益。財務部門要根據(jù)經(jīng)營情況，分析哪個產(chǎn)品掙錢、哪個產(chǎn)品虧錢；在掙錢的產(chǎn)品中，哪個產(chǎn)品的生產(chǎn)效益還有更深的挖掘空間；在虧錢的產(chǎn)品中，哪些在彌補變動成本后還可以繼續(xù)生產(chǎn)；哪些產(chǎn)品即使變動成本都彌補不了。生產(chǎn)越多虧損越多，必須減產(chǎn)或關門。這些都要通過一系列財務數(shù)據(jù)反饋到經(jīng)營管理過程中。