動態聯盟在施工企業工程總承包管理中的應用

麻忠輝 豐云滿

我國從20世紀80年代開始,工程總承包的模式就被一些企業探索和應用,進入21世紀以后,工程總承包模式逐漸被企業和社會所認可,但同國外相比,我國企業在實施工程總承包方面還存在不少問題,因此對這一問題進行研究,不僅有助于提高我國企業實施工程總承包戰略的能力,也可以提高我國建筑施工企業的總體競爭力。

1 我國建筑工程總承包發展過程中存在的問題

從總體上看,目前我國建筑工程總承包管理發展緩慢,落后于其他國家,究其原因主要存在以下幾方面問題。

1.1 企業缺乏與工程總承包相適應的組織管理體制與方法

目前我國建筑施工企業在組織結構,服務功能等方面也往往不能滿足工程總承包的要求,大多實行“總公司一級法人,二級法人,項目部”的管理模式,項目管理組織體系不健全,項目管理信息技術和管理手段落后,工程總承包很難體現對項目全生命周期的集成化,符合環境和歷史的目標要求,因而標準化程度和管理水平都比較低,技術開發與應用能力不佳,這與國際型工程公司的組織相差甚遠。

1.2 我國工程總承包企業能力不足、承包活動單一

受計劃經濟的影響,我國大多數勘察設計、施工企業存在著功能單一、業務領域狹窄、組織結構不合理,不能為業主提供工程建設全過程的承包等方面的問題。而且,我國建筑施工企業“施工總承包”的資質,人為地把總承包局限在施工范疇,施工企業難以涉足設計領域。

1.3 缺乏開展廣泛協作和合作的思維

從管理理念上來看,我國大部分建筑施工企業目前仍然存在落后的經營管理思維,本著“肥水不流外人田”的思想,導致長期以來我國建筑企業更多的是喜歡單干,缺乏合作精神,即使合作其最終的結果大多是不歡而散,不能做到共贏,這是我們的弱點。

綜上所述,在工程總承包的過程中,開展廣泛的合作不僅十分必要,也十分重要。目前我國建筑施工企業現有的管理方法并不適應工程總承包發展的要求。對如何更好地管理、組織工程總承包這一問題進行研究,對于提高我國建筑施工企業的綜合競爭能力,推動企業發展和行業發展,具有重要的現實意義。

2 工程總承包動態聯盟的組織過程

所謂工程總承包動態聯盟,是指以總承包施工企業為主導,形成一個包括多個成員企業的聯盟組織,共同完成某一項任務或目標。在動態聯盟中,總承包的施工企業作為聯盟的盟主,其盟員包括:設計方、施工方,供貨方、咨詢方等。總承包商與其他企業進行垂直方向和水平方向的聯合,組成實施階段的動態聯盟組織,并協調和控制聯盟組織的運行。垂直方向上的聯合主要是上下游企業之間的聯合,如與設計、分包、材料設備供應企業以及勞務方等進行的合作,合作形式主要有形成供應鏈、分包和插入兼容等。水平方向的合作主要是和競爭對手或優勢互補企業之間的聯合,以增強大型工程項目的實施能力,降低風險;合作形式主要有組成投標聯合體、聯營體及以項目為依托的聯合研發中心等。

動態聯盟的形式如圖1所示。

工程總承包企業在采用動態聯盟的形式進行工程總承包,在培育自己核心競爭能力的同時,更應該注重把各自相對分散的技術和管理優勢組合成更加強大的競爭優勢,建立起一種新型的戰略與結構有機結合的經營管理模式來適應復雜的國內外競爭環境。

一般地,從動態聯盟的組建到解體的整個生命周期中,可以分為四個階段:即啟動階段、組建階段、運行階段和收尾階段。

2.1 啟動階段

啟動階段的主要任務是分析市場機遇,識別完成項目任務所需要的能力要素,通過收集相關信息,尋求和發現有價值的項目,確定目標。然后根據相應目標成立動態聯盟組織,進行投標。

2.2 組建階段

組建階段主要解決兩個問題:1)參與的形式:誰是盟主,誰是伙伴,盟主與伙伴之間、伙伴與伙伴之間如何合作;2)企業間的利益/風險分配,不同的參與形式有不同的利益/風險分配方式。

2.3 運行階段

動態聯盟構建完成之后,就進入了動態聯盟的運行階段,即工程建設階段。這一階段的主要任務是項目的建設實施,按照經營過程和組織設計進行動態聯盟的實際運作工作,各成員企業根據協議完成自己的建設任務,從而最終實現項目的目標。這一階段的關鍵在于各方相互信任、尊重對方的利益,并愿意為共同的目標而努力,而不是僅依靠協議中所規定條款的法律效力。

2.4 收尾階段

動態聯盟的解體以項目的終止而終止。項目的終止可能因為項目任務的完成、項目目標的實現,但也可能由于其他原因而終止。但無論以何種方式終止,動態聯盟都面臨解體,在這一階段,總承包商要做好善后處理和總結工作,對各盟員企業進行績效評估和利潤分配(工程款的結算)。同時,組織進行項目的經驗總結,以便于持續改進。

3 應注意的問題

要組織好動態聯盟,并有效地利用這種形式來解決工程總承包的問題,重點要注意的一個問題就是要做好聯盟企業之間的沖突管理工作,聯盟企業之間由于存在著不同的利益訴求,分屬于不同的利益團體,產生沖突是不可避免的,因此,動態聯盟在合作協議中應明確爭端或沖突的處理機制,以保證聯盟組織的正常運行,避免沖突的升級,影響項目的實施和聯盟成員的利益。

沖突客觀地存在于企業組織內外,這是不以人的意志為轉移的。動態聯盟實施沖突處理,是其生存的客觀需要,任何忽視沖突、逃避沖突和放任沖突的思想和行為都是有害的和不可取的。無論在什么情況下,對沖突都不能聽之任之,若對沖突放任不管或管理不善,成員企業之間的協作關系必然遭到破壞。所以,為了使動態聯盟和諧、穩步地運行,實現項目的目標,總承包商及其盟員有必要對動態聯盟的沖突進行必要的協調管理,以此來解決動態聯盟的沖突。

4 結語

利用動態聯盟方式實施工程總承包,不僅是管理形式的變革,更是管理理念的一種創新,更有利于企業間建立一種互信互利,取長補短,合作共贏的關系,也能提高企業的綜合競爭實力,促進企業的快速發展。

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