淺析信息化在項目管理中的應用實例

張小源

1 概述

和記黃鋪有限公司在2009年度公布的世界500強排名第281名,產值302.396億美元,其在中國西部某市高新區近幾年時間陸續開發了占地1 000余畝,6個地塊的大型地產項目。作為施工單位的項目管理人員通過兩年多時間與“和黃”地產公司接觸,對信息化建設在工程項目中應用價值以及對企業的重要性深有感觸。當前正值建筑企業通過搭建信息平臺,強化信息化管理水平,提高項目管理效率和效益之際,結合實例談一些個人對信息化建設的體會。

2 合同文本體現企業最前沿管理經驗,第一時間共享和應用相關資源

“和黃”在最先開工的一個地塊,將整個地塊分為3個標段,地下一個,地上兩個標段,采取縱向分割和橫向分割形式單獨分別發包,由于實際存在了兩個不同的總包單位在一個工作面接交,即交叉作業,同時,上下兩個標段圖紙的切割與現場實際出入較大,達不到合約規定的條件。合約中對總包單位現場介入的條件又寫的明確、具體,從而成為引起總包索賠的重要因素。實際上該地塊的總包單位相關工期及費用的索賠,該因素成為了重要條件。對于這個信息,“和黃”在本地區現開工和將要開工的所有的項目均放棄進行縱向(高度方向)上下兩個標段的切割,轉而采用橫向分段或整體發包,消除了該因素可能引起的索賠。

根據信息對市場的準確把握和預測。例如:前期開工2個地塊合同采用單價一次包死,由于內地2006年年底～2008年年中后期,建筑材料市場價格的漲幅(主要是鋼材價格)遠超出了市場預期,使合同雙方在執行中均感到被動。特別是承包方,長時間為此問題困擾,尋找解決辦法;并在后來的標段投標時,充分考慮關鍵材料,特別是鋼材和商混預期漲幅。而“和黃”對信息進行了準確把握和預測,將鋼材和商混按超出±5%調整寫入新標段的合同文本,使總包單位在單價一次包死時,遭遇材料價格飛漲;報較高價時,卻遭遇材料價格直線下降(特別是超出5%時),沒有享受到原本可以得到的利益。

3 設計及施工過程中相關資料充分做到資源共享

在先期外墻面變形縫的設計中,設計單位采用標準圖集通用做法。而其設計節點異常復雜、形式多樣,施工單位找不到設計依據。“和黃”管理層在現場發現情況后,立即和施工單位、設計單位溝通確定樣板和最佳方案,同時,將這一結果“電郵”傳遞給所有尚未施工的地塊及相關的設計單位以及“和黃”工程管理部門,避免同類問題出現。

“和黃”項目設計單位在建筑設計做法中,結構施工面層普通裝飾一般采用常規標準圖集中普通抹灰做法,工程量清單及清單報價均依此為依據,而實際上總包方采用大模板施工相關抹灰層可以不做。因有原合同有關子目及價格,總包方通過細致、反復的和“和黃”溝通及商談,使“和黃”接受承包方達到抹灰層實際效果,抹灰層可以不做,原合同單價不變的方案,實際上使總包單位受益。對這一信息,“和黃”在本地區現開工和將要開工的所有的項目在招投標過程中及時做出反應,即均要求總包單位書面承諾不管是否使用大模板如抹灰層不做,達到抹灰實際效果,“和黃”可接受,但抹灰層所有費用均要扣除,而其他費用不予考慮和支持。“和黃”在本地一般一個地塊設計抹灰層面積均超出70萬m2。如按工料12元/m2考慮,“和黃”的效益可觀。

4 內部及外部管理信息渠道與信息管理效率和安全

由于本地區項目管理“和黃”主要決策層在總部香港,日常管理基本靠“電郵”(Email)“備忘錄”(memo)形式,信息的傳遞、溝通和一般管理的報告及指示主要通過這種形式分級上下及平行傳遞。即使書面指令在發出之前,也會通過“電郵”“備忘錄”形式先期將有關信息及時與項目參與各方溝通和告知,各方也可以通過“電郵”將意見反饋給“和黃”。而書面指令則有嚴格的傳遞、審核、批準流程,基本上和合同中費用、工期及相關條款執行情況聯系在一起。根據管理權限,“和黃”本地區現場管理機構,本單位管理信息一般均在內部網傳遞發布,外網接口和USB接口由專人管理。一般情況下,與工程項目各方有關的書面文件發出前,均已通過上述信息溝通機制,同時,各個層面上每一次“電郵”“備忘錄”的內容在顯著位置用英文固定格式和文字注明:“電郵”“備忘錄”內容僅為發送者個人觀點,與單位和職務及管理無任何關系,并不代表單位、董事和股東意見,也不會承擔任何責任。這樣的做法保證了所有信息資料的安全性和不涉及合同和法律層面的事務,而又讓“和黃”內部及參與各方充分知曉“和黃”的利益關切和觀點。

5 體會

通過有關信息及時、有效的傳遞和應用,使任何一次教訓、經驗能在第一時間內有效的在企業相關部門和項目部傳遞和通報,避免在企業同類項目上出現第二次。建筑企業搞信息化建設不僅是資質就位信息化考核標準要求,也可以參考“和黃”在信息化的某些方面,建立、健全相關機制,使工程項目管理相關前沿信息做到共享,最大限度利用好現有資源。以工程項目管理信息化為突破口,實現項目管理信息的高度共享,提高工程項目管理的信息化水平,發揮集團公司項目管理的優勢,提高企業的經濟效益和管理水平。同時,通過信息的專業對口,使各種信息來源、收集的內容、標準、時間、傳遞途徑、反饋的范圍、工作職責等形成制度、流程,使不同層次和方面的施工項目管理人員和項目參與者,在不同的時間,對不同的事件有不同的信息可借鑒和參考。通過有組織的信息流通,使決策者或管理者能及時、準確地獲得相應的信息,以尋求最高的效益、效率和最小的消耗。將企業和項目等作為一個整體進行統籌,以尋求整體最優化的項目管理策略,積累和提升企業核心競爭能力。

[1] 王彩雪,楊 林.淺談建筑施工企業的項目管理[J].山西建筑,2009,35(10):218-219.