建筑施工企業項目成本控制與管理

肖效源

改革開放以來,我國原國有大中型企業陸續脫胎換骨,國內民營建筑施工企業也如雨后春筍般成長、壯大,國內建筑市場也日益與國際接軌。當前,如何在風云變幻的建筑承包市場上競爭并獲取利潤,如何形成有自身特點的項目成本管理體系,便成為擺在眾多建筑企業面前的一個實際課題。因此,總結項目成本管理的先進經驗,研究項目成本管理的新方法,對于全面提高建筑施工企業經濟效益具有重要意義。

1 項目成本管理的內容

1.1 施工前期的成本控制

施工前的成本控制主要分三步,分別是:1)根據項目圖紙計算出工作量,調查并詢問市場材料價格,計算出施工成本。2)根據項目所需的技術設施計算出其購買費、現場管理費、上級公司管理費和稅金等,然后計算出承擔該項目的全部直接支出,同時還必須考慮各種不確定因素可能會影響成本,綜合考慮這些因素之后制定出公司投標報價的最低報價。3)最后提出投標決策意見,并咨詢有關專家,及時發現招標文件中存在的不足之處,為以后工程實施中索賠做好前期準備工作。

1.2 施工中的成本控制

施工中的成本控制是指在項目施工過程中,嚴格控制項目的每一筆支出,如果發現問題,要對其進行分析,并提出處理意見或措施。項目施工的每一項工作都與成本相關聯,所以在項目施工過程中,要認真抓好每個崗位和每個工作的質量,同時應做好施工組織的綜合協調工作。

1.3 竣工驗收階段的成本控制

竣工驗收階段是成本控制的收尾工作,即最后一個階段。竣工驗收階段工作主要包括以下三個方面:1)做好工程驗收資料的收集、整理和匯總工作。2)對工程驗收資料認真分析,保證資料的完整性,可靠性。3)向預算部門提交資料。

2 項目成本管理存在的問題

1)項目成本節超與個人收入不掛鉤,項目管理人員對所管理的分部分項成本的情況并不十分關心,經濟觀念不強。2)施工階段成本管理手段表面化,不便于操作。3)對項目實施各個階段不同的風險因素認識不足,不重視“不可預見成本”的管理與控制。4)對重點分項及主要成本因素管理方法不當,經常顧此失彼。5)工程造價從業人員素質不高,缺少崗位技能培訓,成本預測不完善。6)竣工結算資料整理準備不及時,資料本身存在矛盾,預算部門和財務部門缺少溝通等等,造成工程交付后項目成本仍不斷發生,竣工結算久拖不結。

3 成本管理存在問題的對策

1)建立激勵機制,分解目標,明確責任。施工項目成本管理的工作業績最終要轉化為定量指標,而這些指標的完成是通過各級各個崗位的工作實現的,為明確各級各崗位的成本目標和責任,就必須進行指標分解。成本控制也應遵循這一原則,即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執行結果→評價和修正目標,從而形成目標治理的計劃、實施、檢查、處理循環。目標的設定應切合實際,要落實到各部門、班組甚至個人;目標的責任應全面,既有工作責任,更要有成本責任。在成本控制過程中,項目經理及各專業治理人員都負有一定的成本責任,從而形成整個責任網絡。責、權、利相結合的原則就是成本控制得以實現的重要保證。

2)借鑒地方政府頒布的消耗量定額編制企業內部定額,并測算項目部的消耗量水平。各個項目部構成人員能力不盡相同,成本計劃應適合項目管理團隊自身特點,不宜照搬,必須有針對性,便于成本核算及分析。

依據施工項目的概況、合同責任、企業定額及項目部管理水平、外部環境特點、施工平面布置圖、進度計劃以及施工技術措施及方案等等編寫項目施工成本計劃,按直接費(人、材、機、措施)、間接費(企業管理費、項目管理費和規費)、計劃利潤和合同中標數、計劃支出數、計劃降低額分類。對材料、人工、機械費(含材料單價以外的運費)等主要支出項目加以分解。計劃降低成本反映項目管理過程計劃采取的增產節約、增收節支和各項措施及預期效果。

3)控制投標風險。項目成本風險的控制必然要從投標階段的風險預控入手,加強風險因素的識別和應對措施。項目實施的整個過程風險因素包括:人的行為、合同履約、社會控制、自然力等。

4)加強不可預見成本的管理。不可預見成本是指施工生產過程中所發生的除生產成本、工期成本、質量成本之外的成本,諸如施工擾民費、資金占用費、安全事故損失費、業主管理制度、政府部門的罰款等,施工企業必須對以上不可預見成本嚴格管理。

5)建立項目標前風險規避體系。進行標前成本測算,合理根據信息進行投標決策,策劃合同談判人員及談判策略,將被動的事后計劃前移至主動的事前控制,從而規避資本風險。具體做法是:a.建立公司級投標決策機構,將測算結果作為投標報價底線。建立投標風險控制指標數據庫,這些指標是投標決策重要參考。b.成立合同起草和評審專家組,對業主提供的合同文本進行評審以及負責對外合同文本的起草,策劃合同談判,落實談判人員,做好談判人員分工,熟讀合同條款內容,由專家組對合同談判組進行專門交底。談判組應將業主談判意向及時反饋給合同評審專家組,經過評審后,向業主回復。

4 施工成本控制具體措施

1)控制人工費。人工費應按月結算,嚴格的按合同核定勞務分包費用,發現超支現象應及時分析原因,且加強預控管理,降低合同外用工以及突擊用工直至杜絕。2)控制材料費。首先是材料消耗量的控制:要求材料計劃要及時、準確、完整,避免臨時或者應急采購;加強施工任務單和限額領料單的管理,以及實耗人工、實耗材料的核對,保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確;做好分部分項工程的驗收,注意避免因質量低劣而造成返工損失。其次是材料進場價格的控制:提高信息采集能力,招標議價采購,尋找一級批發商,避免各項目單打獨斗,盡可能做到多項目聯合形成規模采購;利用現金采購降低采購價,資金緊張時可向管理人員集資制并合理回報員工。最后是材料供方能力的控制:經常檢查對外經濟合同的履約情況,為順利施工提供物質保證。3)控制施工機械使用費。大型機械按使用數量、使用時間、使用單價逐項進行控制;小型機械及電動工具購置及修理費采取,采取由勞務隊包干使用或由項目管理人員集資購買的方法,以提高管理人員的工作主動性和收入。

5 結語

建筑施工企業項目成本控制主要是對項目成本計劃的管理,項目成本控制對象主要包括施工前期的成本控制、施工中的成本控制和竣工驗收階段的成本控制三個方面。在施工過程中一般會存在諸多問題,在項目管理中必須建立激勵機制,分解目標,明確責任,編制企業內部定額,控制投標風險,加強不可預見成本的管理,建立項目標前風險規避體系,企業才能在激烈的競爭中承攬到工程項目,優質、高效的完成施工任務,獲取較好的盈利。

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