建筑工程投標報價與項目成本造價控制探討

王 彬

1 建筑項目概況

我市某建筑工程項目設計為2棟30層商住樓,1層地下室,總建筑面積40 550 m2,經過競標,最低價4 413萬元中標承建。

該工程項目管理難度主要在于:造價低,單方造價僅為1 102余元;工程協調工作復雜,一建公司除負責所有土建總包工作外,還要負責環境、綠化、消防、裝修等所有分項工程的協調工作;工程資金不足;甲方多次修改設計而又不同意順延工期;市政配套設施在開工時條件具備不充分。

該項目是該公司截止近3年所有承接項目中單方造價最低的,成本管理壓力很大。既要保質按期完工,又要規避由此帶來的投資風險,如果按照公司傳統管理模式是不可能達到預期盈利目標的。為此,負責實施該項目的項目經理部從項目投標階段為承接項目所進行的投標報價工作,到項目管理實踐全過程不斷探索,采用了一套切合工程實際且行之有效的管理方法。

2 報價書的成本組成控制

施工項目的成本控制的源頭在于施工企業響應業主的要約邀請,回標遞交投標文件開始。合同簽訂后,成本變化空間基本確定,但成本組合仍可以變化,也就是在各個分項上可以調配資源,不管如何分配劃分,最終目標只有一個:履行施工合同,完成施工任務。

投標單位的投標價格應以計劃成本作為基礎,而計劃成本應該是精確的、反映實際的。但在錦緞之濱工程項目投標報價的實際操作上,要精確計算成本往往是很困難的,這是因為投標報價時間很緊迫,編制標書時間短促,因此只能仔細分析招標文件,而沒有時間進行詳細的環境調查、制定詳細的實施方案、細致地計算工程量和各種費用,同時所能獲得的資料有限。同時要求計劃成本的計算分析既要準確、又要迅速。因此詳細分析每一項分項工程的報價是不切實際的,所以針對這種情況,該工程項目投標報價采取了對不同分項工程的報價采用不同的計算方法。通過幾個項目的實報標價對比分析,可以發現混凝土工程、濕作業裝飾工程、基礎工程在標價中的比重較大。

在投標部門人員不足和時間不充裕的情況下,該工程項目重點分析了綜合單價。依據市場資源進行分析計算,其他占總價比重不大的分項采用參考定額計算,并按季度文件指導價計算價差,由于指導價格較實際工地結算價大,所以套定額項目的單價比實際消耗成本稍微偏高。同時選擇位于成本包絡線上方的單價作為投標報價,將該項目的報價控制在成本包絡線范圍內。該工程項目報價在以上分析方法和計算方法的基礎上,最終以4 413萬元的報價擊敗競爭對手成功中標。投標報價僅比次低標低1.2%,而報價又能基本保證公司在保本的基礎上有一定的盈利,不至于虧本,達到了投標階段成本總體控制的目標。

3 項目經濟活動與成本構成控制

投標單位在收到中標通知后準備簽訂施工合同,圍繞履行合同而進行的項目成本經濟活動分析也即開始。施工企業的投標文件是合同要約,業主和招標代理發出的中標通知是合同承諾,隨后的施工合同簽訂程序只是履行法律的手續,施工企業需要耗費多少成本才能完成施工任務,其關鍵要看招標文件要求的施工責任和承包范圍。中標后的施工項目成本確定需要根據投標文件和合同約定的承包范圍重新計算,這是“先算后做”的第二個階段,亦是保證施工企業經營利潤的關鍵階段。第一個“先算后做”是為了保證后續階段的成本安全,以保證報價控制在成本包絡線范圍內,施工企業不至于在本項目上虧本;第二個階段的“先算后做”則是著眼于履約而進行具體的、可操作的成本劃分,確定哪些分項工程可以內部消化,哪些分項工程由于內部成本較高需要外包到社會上生產成本較低的單位。而這個分解過程可以是變化中的,將會分析一個施工項目成本是動態變化并在不斷修正中運行,它將圍繞履行合約這條軸線不斷修正,從最理想狀態一直演變為最滿意和最后的成本消耗。

根據投標文件和合同的要求,通過有效協商確定施工目標責任成本,并落實到施工項目經理部。對于一個大型企業的項目管理,關鍵是要分清項目經理部實際的成本活動,分清哪些是直屬自營的,哪些是內部分包給各資源分公司的,還有哪些是外包給有資質的施工企業的。因此可以運用前述的成本分析方法分清主次、明確重點,抓住重要的特征,從而節約成本,提高經濟效益。錦緞之濱工程項目經理部根據管理控制程度分清目標,進行成本的劃分,項目的目標成本責任指標分配,通過施工項目經濟活動分析,明確在企業現行管理模式下確定完成各項施工任務的潛在完成單位,為后述的動態計劃編制和展開提供了必要的前提條件,并訂立適合企業自身情況的成本劃分方案。

4 成本計劃動態控制策略

4.1 成本計劃的動態調整

在施工過程中要定時收集反映施工成本支出情況的數據,并將實際發生情況與目標計劃進行對比,從而保證成本整個形成過程在有效控制范圍內。施工過程是一個多工種、多方位立體交叉作業的復雜活動,成本的發生和形成是很難按約定的目標進行的。因此需要對產生的偏差及時分析原因,分清是客觀因素還是人為因素,及時制定對策并予以糾正。

在該項目工程開工之初,項目經理部根據公司與項目簽訂的項目承包合同,確定項目的成本管理目標。在工程履約過程中,自始至終都運用了過程決策計劃,“成本計劃部”每日作一結算,通過對成本狀況分析,及時發現差異并作出調整,從而達到降低成本的目的。

4.2 成本計劃的動態組合

在成本管理中,要達到預期目標或解決問題,總是希望成本計劃的推進能按原定各步驟實施。但是,隨著各方面情況的變化,當初擬定的計劃不一定行得通,往往需要臨時改變計劃。特別是遇到具有危機性質的、突然的、自然的和人為原因導致無法履行合同時的問題,如原定供應商、分包商退出等情況時,修改計劃更是無可避免。為應對這種意外情況的發生,可應用管理學中提出的一種有助于使事態向理想方向發展的解決問題的方法——PDPC,也稱為過程決策程序圖法。

所謂PDPC法,是指為完成某個任務或達到某個目標,在制定行動計劃或進行方案設計時,預測可能出現的障礙和結果,并相應地提出多種應變計劃的一種方法。該項目部利用PDPC法,從全局和整體掌握系統狀態以做出全面判斷,按時間順序掌握系統的進展情況。在施工項目成本管理中,用PDPC法在解決問題過程中,恰當地提出所有可能的手段或措施,在實施過程中碰到困難時,迅速采取相應對策。

5 結語

標價的計算成本與企業的施工成本可以劃分為兩個階段計算,第一個階段即投標階段,投標單位可以以市場資源信息為依托,不必理會企業局部分項工程高成本所面臨的標價競爭劣勢,施工企業可以充分利用社會資源,承接施工任務并實現利潤;第二個階段即中標施工階段,企業需要重新分析成本,尋找合適的成本資源分配方案,確定具體目標成本以實現生產效益。

[1]工程項目施工成本管理手冊編委會.工程項目施工成本管理手冊[M].北京:地震出版社,2005.

[2]全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會.建設工程項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2004.

[3]全國造價工程師執業資格考試培訓教材編審委員會.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社,2006.

[4]郝艷芬.如何搞好建設項目的工程造價控制[J].山西建筑,2007,33(3):224-225.