建立長效激勵機制，克服館員職業倦怠

王 敏

（廊坊師范學院，河北 廊坊 065000）

隨著計算機技術、多媒體技術、現代通信技術在圖書館的廣泛應用，市縣級圖書館正處在傳統圖書館與數字圖書館并存與發展，并最終融合的轉型時期，由此而產生的圖書館管理變革，使其工作內容、工作方式等諸方面都發生了極大變化，要適應這些變化，適應時代的發展，必須有足夠的人力資源保障。

目前市縣級圖書館普遍對員工的激勵不夠重視，手段單一效果差，使得專業人員長期從事簡單重復的工作而引發職業倦怠，導致人力資源極大浪費。筆者運用管理學知識，結合實際情況，對市縣級圖書館現有的激勵機制提出如下改進措施：

一、建立長效的績效考核機制

1.做好工作分析。要依據“精簡高效、結構合理、群體優化”的原則，從員工的身份管理轉變為崗位管理。在一些法規、文件的基礎上，科學合理地進行崗位設置，明確不同崗位的職責、權利和任職資格，做好各崗位的工作分析，為績效考核的指標和標準提供參考依據，建立起以崗位目標管理為基礎的考核。只有把工作分析做好，才能將每個崗位的職責實現逐級分解，使以后的績效考核更加具有針對性，增強績效考核效度。

2.360°績效考核法和關鍵事件法相結合。360°績效考核法是指從被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：上級監督者的自上而下的反饋；下屬的自下而上的反饋；平級同事的反饋；組織內部相關部門的反饋；組織外部的反饋；本人的反饋。與傳統的單向考評方式相比，360°績效考核從多個角度來反映員工的工作，使結果更加全面、客觀和可靠，特別是對反饋過程的重視，可以使每個人考評結果的運用起到照“鏡子”的作用和效果，同時也提供了相互交流和學習的機會。

關鍵事件法是由上級主管者記錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。這種方法強調的是最好或最差表現的關鍵事例所代表的活動，主要優點是將研究的焦點定位在職務行為上，而行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為任何可能的利益和作用。

將二者結合起來可以全面反映館員的工作，又可對突出的表現給予體現，是較為公平又能有效克服近因效應影響的考核方法。

3.注意結果的反饋和使用。績效管理的過程并不是打出一個分數就結束了，管理人員還需要與被管理者進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工知曉上級對自己的期望，了解自己的績效，認識到自己的不足，同時也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。反饋的過程實際也是一個溝通的過程，應該重視起來。

績效考核的目的是對員工的工作業績進行評估，并將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲和升降級的依據。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是根本目的。如通過對績效考核的結果進行分析，可以為員工定制相應的培訓，這樣既可以滿足完成工作任務的需要，又使員工享受到免費學習的機會，對組織和員工的長遠發展都是有利的，可達到“雙贏”的效果；還可以用于判斷員工對現有崗位是否適應，根據員工績效高于或低于標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠找到更適合自己的崗位。

二、建立長效的晉升機制

1.堅持原則。職務或職稱的提升，無論是對被提升者還是對其他員工而言都是一種重要的激勵方法。其激勵作用的大小取決于管理者的用人理念，為此必須堅持任人唯賢、唯才是舉、唯能是用的原則。推薦具有扎實的專業基礎及較強管理能力的優秀人才到各級管理崗位上來，既能激發被提升者的工作熱情和個人潛能，又能激勵其他員工奮發圖強，通過努力提高自身素質，改善工作績效。

2.雙軌晉升。圖書館員工的晉升包含兩個序列，一是行政管理序列，行政管理人員在擔任行政職務時套用行政級別，如處級、科級；二是專業技術序列，專業技術人員按技術職務序列晉升職稱，如研究館員、副研究館員、館員、助理館員。兩個序列的待遇比較起來大體相當。如果符合條件的專業技術人員可以競聘行政管理崗位，而行政管理人員符合條件也可以申報高一級職稱，即建立多條渠道并打通序列間晉升的綠色通道，這樣就會使每個人都安心在現崗位上工作，把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，創造出最大的工作效益和業績。

三、實現工作豐富化

赫茲伯格依據他的雙因素理論設計了工作豐富化方法，即是工作中添加一些可以使館員有機會獲得成就感的激勵因子，結合到市縣級圖書館的實際，可以通過以下幾種途徑來實現：

1.民主管理。通過民主管理的途徑，組織館員參與圖書館各項重要工作的決策，從而激發館員的積極性。參與決策有助于形成館員的主人翁責任感，并能自覺地執行各項決策。通過參與管理實踐，還可以培養一大批圖書館管理的優秀人才和后備力量。

2.充分授權。隨著圖書館的發展，許多圖書館管理者相信放棄中央集權式控制不但能夠提高工作效率、增進工作靈活性及選擇性，而且還可以有效激發館員的工作積極性和責任感。每年每位員工可依據圖書館內部的各項管理工作提出自己的管理思路以及本人愿意承擔的工種。在此前提下再實行雙向選擇，競聘上崗，員工就能盡職盡責地從事自己喜歡的工作，并且自由地選擇從事該工作的最佳方式。同時，由于工作自主性擴大，受到控制層級減少，他們還會感覺到工作的責任較重，在注重工作結果的同時，工作的意義自然就會體現出來。這種當家作主的感覺使館員產生內在的工作動力，高質量的工作績效是不言而喻的。

3.合并任務。合并任務指的是將現存的零散的任務綜合在一起，形成一個新的更大的工作模塊。以細分為基礎，以任務之間的關系為重點，讓館員從頭到尾完成一個工作流程，如由一個人就負責從采購→編目→典藏→流通→剔舊的全部業務流程，這樣可以保證工作的整體性。而量可以分解開來，一個人只負責某一類或某幾類文獻資源。這樣便能形成一個自然的工作群體，群體中的每個員工只為自己的部門（按類或按建筑結構分成）工作。由于工作的流程限定于某一專業范圍內，因此能培養出一批熟諳某一學科領域的專業館員；由于他們面對比較固定的讀者流，有很多機會與讀者接觸，一種以信息需求為基礎的客戶關系就能建立起來；由于業務的前端可以與圖書供應商聯系，這就給館員們提出技能多樣化的要求，工作本身就能給人帶來愉悅。

4.迎接挑戰。圖書館應為館員提供富有挑戰性的工作機會，如參加圖書館或所在地區的重大科研項目，一方面幫助有關部門開展工作，另一方面自己也得到了鍛煉。研究表明，使工作具有挑戰性是激勵工作人員非常重要的方法之一。首先，工作人員獲得了更大的自主權，使他們在工作中能發揮自己的聰明才智，從工作中獲得成就感。其次，通過內部提升，為館員創造發展途徑，使其對圖書館的工作產生興趣。

總之，科學地運用激勵機制，能夠很好地克服館員的職業倦怠，充分發揮他們的主動性和創造性，使圖書館的服務工作得到創新和提高，同時也為地方各項事業的發展起到助推器的作用。

［1］郝永言.關于對事業單位企業化績效考核問題的研究［D］.北京：北京交通大學，2007.

［2］譚寅漢.高校圖書館人力資源激勵論［J］.高校圖書館工作，2004，（4）.

［3］邱薇.圖書館人力資源管理范式下的館員激勵［J］.內蒙古科技與經濟，2006，（20）.

［4］李松妹.圖書館人力資源激勵機制的設計與實施［J］.中國圖書館學報，2006，（5）.

［5］劉曉紅.人力資源管理創新與評價［M］.成都：西南交通大學出版社，2006.

［6］陳伶.論圖書館人力資源管理中的激勵機制［J］.圖書情報知識，2004，（4）.