淺析軍隊醫院全成本核算管理

□文/李蕾

淺析軍隊醫院全成本核算管理

□文/李蕾

本文探討在軍隊醫院內部推行全成本核算，運用成本管理，努力降低醫療成本，減輕患者負擔，達到利用有限的衛生資源為社會和患者提供更優質的醫療保健服務的目的。

全成本核算；軍隊醫院

一、更新觀念，營造全成本核算意識氛圍

軍隊醫院實行成本核算的目的是將有限的衛生資源進行合理配置，充分發揮功能效益，從而改善醫院經營管理，降低運營成本，提高服務質量和效率，實現醫院優質、高效、低耗運行。為此，各級領導首先要帶頭更新觀念，充分認識醫院開展醫療全成本核算工作的重要性；各部門要密切協調配合，主動想辦法解決在工作中出現的問題；職能部門要加大宣傳力度，提高全體醫務人員的醫療成本意識，使醫務人員明確實行成本核算的目的及重要意義，讓大家認清了全成本核算是市場經濟條件下醫院提高自身競爭力的重要手段，是衛生經濟體制改革的必然趨勢，是提高醫院管理效益的有效途徑，切實使員工在醫療服務的過程中樹立成本核算的意識，自覺培養開源節流、堵漏降耗的良好習慣，從而有力地推動全成本核算工作在全院各科室的有效實施。

二、夯實基礎，健全全成本核算管理體系

一是健全組織機構。在現有條件基礎上，整合財務、經管、收費機構和人員，成立財務、經管、收費“三合一”的醫院財務結算中心。財務結算中心在醫院黨委領導下開展工作，直接對院領導負責，統一對醫院的經濟活動進行集中統管。財務結算中心下設預算會計、預算外會計及成本核算員。其中，預算會計主要負責預算經費的管理（如正常的事業經費等）、預算外會計主要負責預算外經費（如對外醫療收入等）。這樣，既能預防職務犯罪，又符合“預算經費和預算外經費收支兩條線”的要求。成本核算員主要負責醫院全部成本費用的統計與核算工作，即全面統計醫院一定時期內發生的所有收入和成本，根據相關會計核算制度進行成本核算，并監督收益分配執行情況。

二是規范管理制度。一方面要制定細致的核算管理辦法。通過規范醫院全成本核算組織管理體系、工作制度和標準等，明確全成本核算單元的劃分成本范圍、成本的核算辦法、報告體系等，使醫院每一個核算單元，從管理部門、后勤部門、醫技部門到臨床部門都承擔其相應的醫院的直接成本和間接成本，讓每一位科室人員都負擔自己所產生的成本，從而推動醫院全成本核算管理工作走向規范化和制度化；另一方面要制定嚴格的考核評價制度。將醫院全成本核算的各個作業環節、每個具體進程都納入考核評價體系中，細化考評指標，科學確定評價標準，合理考評辦法，嚴格獎勵分配，切實為醫院全成本核算管理打下堅實的制度基礎。

三是統一信息平臺。要加快計算機網絡和信息管理系統建設，建立以醫療為主的數字化采集、傳輸、儲存和處理系統，并根據全成本核算管理的內容和要求，建立醫院全成本核算管理信息系統，實現全成本核算管理所需各項數據的采集、存儲、傳輸、分析、共享和評估的及時、準確和可靠，為全成本核算管理提供技術支撐。

三、完善機制，確保全成本核算有效運行

一是在全成本核算模式上，采取“院科”兩級核算。為有效降低核算成本，同時兼顧管理操作的可行性，一般應分為院、科兩級核算。院級成本核算主要是對醫院所有經濟活動的每一個環節的所有支出進行監督與控制，以真實反映醫療活動的財務狀況和經營成果。科級成本核算是以部門、科室、班組為成本歸集的核算單元，對科室醫療收支進行的統計核算。科室成本核算主要包括科室直接支出，按受益原則接受的與之相關的臨床、管理服務分攤的醫療支出、管理費用等。通過科室成本核算，掌握和控制科室成本消耗，準確考評科室績效，使科室人員既是醫療業務的能手，又是科室綜合效益管理的行家。

二是在全成本核算方法上，實現“五全”管控制度。即全要素核算，凡是醫院的經濟活動要素都要納入核算體系之中，合理地進行歸集納入、成本劃分、費用分攤和收益分配等；全資產管控，通過清查建賬、預算調控、集中采購、調劑使用、計提折舊、報廢處置等方法，對醫院資產物資實行一體化管理，實現資產物資有價運行和保值增值；全過程封閉，從經費決策、開支使用、聯審會簽、民主公開的源頭到末端形成一個封閉的閉合回路，實行有效地監督控制；全績效考評，定期不定期地對醫療質量、經濟效益、經營成果進行量化評估，綜合衡量醫院的運行狀態和建設質量；全自動集成，運用統一的信息平臺，實現信息自動傳輸、數據自動提取、成果自動統計分析、報表自動生成的全自動化處理。

四、強化管理，充分發揮全成本核算效能

一是增強成本意識，加強成本管理。要堅持向成本要效益，事前強化預算管理，事中加強成本控制，事后進行績效分析，切實降低成本消耗，樹立以最小的投入獲得最優的服務和最大效益的理念。要堅持合理組織收入，嚴格控制支出，降低各項費用，重視醫院整體運營狀況和綜合效益的分析，同時要把降低成本和提高技術水平與服務質量結合起來，創造最佳效益，以促進醫院的可持續健康發展。

二是完善管控措施，降低成本消耗。要嚴格劃分成本范圍，把與醫療有關的直接費用、間接費用全部計入成本，對各科室消耗性支出實行計量核算，確保收益真實準確；要通過全面預算為各項支出定出限額，使成本費用得到事前控制；要積極推行藥品耗材采取批量、招標和試行網上采購，用規模優勢節省采購成本，有條件的醫院還可進行藥庫、材料庫的托管嘗試，實行“零庫存”減少開支；要對科室的部分費用實行經費包干，鼓勵增收節支，使科室的一些可控費用的消耗得到有效控制。

三是嚴格績效考評，發揮激勵作用。首先，要建立完善相關的情況通報和經濟考核制度，定期開展科室成本分析，進行成本差異揭示與控制、成本結構分析評價，使各科室對自己科室的收支情況賬目清楚，便于各科室查找成本管理存在的問題，積極挖掘內部潛力，從而實現控制支出，節能降耗的目的，形成全面成本管理的新局面。其次，將考核結果與科室效益及獎金分配掛鉤，充分調動和激發醫護人員的自覺性、主動節支的積極性，更好地降低醫療成本，改變工作作風和服務態度，提高工作質量，擴展醫院服務市場，提高經濟效益和社會效益。

（作者單位：武漢軍事經濟學院）

[1]胡明等.醫院開展信息化全成本核算的實踐與思考[J].中國醫院管理，2009.9.

[2]李向清.實行成本核算降低醫療服務成本的實踐與體會[J].中國衛生經濟，2003.22.8.

F23

A