我國組織職業生涯管理本土化的障礙與對策

河南科技大學管理學院張攀科

我國組織職業生涯管理本土化的障礙與對策

河南科技大學管理學院張攀科

二戰后，本土化成了一種普遍性的學術運動，波及到美國以外的其他工業國家和發展中國家。比起產業技術的本土化，各種管理思想在世界范圍內的本土化是一個更加漫長的過程，面臨的障礙與沖突也更多。因為管理思想屬于意識形態，它的本土化是一個與各地區的社會文化和發展階段相融合、適應的過程。職業生涯管理是組織進行人力資源管理的重要方面，作為一種先進的管理思想，它當然存在著本土化的問題。本研究立足我國實際，以我國文化和現階段實際為研究起點，分析組織職業生涯理論在我國本土化的障礙及沖突，尋求組織職業生涯管理在我國企業管理實踐中的有效應用，以期對實現我國組織職業生涯管理的理論研究與實務從簡單模仿到本土化的回歸和生成有中國特色的管理理論、實現理論創新有所幫助。

一、國內外組織職業生涯管理研究現狀

職業生涯管理起源于20世紀60年代。1978年，施恩教授提出了職業發展觀的概念，標志著職業生涯理論初步形成。在之后的研究和實踐中，職業生涯管理逐步分為2種：一種是由組織主動實施的職業生涯管理，簡稱組織職業生涯管理（OCM）；另一種是由個人主動進行的職業生涯管理，簡稱自我職業生涯管理。本文主要探討OCM。格特里奇比較系統地概括了西方OCM的方法，認為組織職業生涯開發活動需要系統化，強調各個組成部分必須按照一套統一的條件和前提聯系起來。Pazy就OCM對員工個人職業生涯管理有效性的影響進行了研究，發現OCM對員工的職業態度、職業認同有顯著影響。Iles，Herriot等分別從管理學角度和心理學角度，對OCM的實際效果及作用機理進行了更為深入地探討，使得OCM的研究真正進入到組織管理的方法層面。之后，由于美國企業的并購重組以及IT業的興起，OCM與自我職業生涯管理沖突加劇，Hall進一步提出了“無界職業生涯”的概念。隨著OCM理論的逐漸成熟，世界上許多企業相繼實施了OCM項目，其中如IBM、Xerox、Hewlett-Packet、Disney等一批國際性企業都取得了比較理想的效果。

20世紀90年代中期，職業生涯管理概念引入我國后，國內一些企業也開始了對職業生涯管理的有益嘗試。例如用友軟件公司早在1997年就開始導入了職業生涯管理，劃分了產品開發、市場營銷等共6大序列，構成了其員工職業生涯的晉升通道。近年來，又有東風集團、特變電工等企業相繼實施OCM項目，綜合采用新員工引導、多重發展通道、公開競聘、多層次培訓等方法，使得OCM在我國的實踐逐漸走向深入。相應的，我國在OCM的學術研究方面也逐漸深化。國內關于職業生涯的研究沿襲了國外的研究傳統，逐漸形成2個研究方向。以龍立榮，凌文輇，王忠軍等為代表的組織職業生涯管理學派的研究多集中于介紹國外的組織職業生涯管理理論，并將國外的分析工具（如格特里奇的效度調查量表等）應用于我國的職業生涯管理實踐，他們多是采用組織視角和心理學的分析框架。以個人職業生涯規劃為研究對象的組織和個人（廖泉文，張再生等）也很多，他們多選擇大學生、知識型員工等熱門群體作為研究對象，但他們的理論多側重實用，沿襲了施恩的研究思想，以職業生涯周期、職業錨、內外職業生涯等理論對個人職業生涯進行指導，社會影響力很大，但理論創新較少，多采用個人視角和社會學、管理學的研究方法。

總體來說，從我國對職業生涯管理的研究情況看，我國的職業生涯管理研究存在如下的問題或傾向：強調職業生涯的細節的過程心理行為因素，忽視過程描述和規律探討；重視國外理論的介紹，忽視職業生涯理論的適應性研究；重視個人職業生涯的心理學和社會學角度探討，忽視組織職業生涯的管理學和經濟學角度研究；重視職業生涯管理的理論演繹，缺少對之的實證研究，尤其是存在著國外成熟的組織職業生涯管理理論與我國企業人力資源管理實踐相脫節的問題，不能很好地為企業發展提供指導。盡管部分企業積極嘗試，但關于組織職業生涯管理理論在中國本土化的系統研究，幾乎仍是空白。從中國期刊網上看，2000年至2009年，針對OCM“本土化與可移植性”問題進行專題研究的論文尚無一篇。90%以上的論文利用該理論為特定群體提供職業生涯建議，分析過程中也都結合了群體特征和企業實際，但僅限于具體行業或領域，研究結果可移植性差，對其他行業的參考性不強。可以說，目前，國內的研究成果對于OCM理論本土化的深層機理尚未觸及。

二、我國組織職業生涯管理本土化的意義與模式

組織職業生涯管理本土化包含觀念的本土化、理論的本土化及方法體系的本土化。在知識經濟的今天，把西方較為成熟的組織職業生涯管理理論和方法引入我國，并根據我國的發展實際和文化實際，進行適應性導入，其現實作用和積極意義十分明顯。從微觀上看，能夠提高激勵的有效性和持續性，增強員工的忠誠度；能夠增加培訓開發工作的總體收益；能夠使企業在組織發展和人力資源管理中實現動態和諧；能夠增強企業對優秀員工的吸引力和競爭力，并通過積累形成組織的競爭力。從宏觀上看，不僅可以最終提升民族產業的競爭力，而且可以在企業內形成企業的價值取向，在員工中形成良好的職業操守，并最終形成組織和員工和諧共處、共謀發展的良好局面，從而實現企業的可持續發展。

根據員工通道類型，組織職業生涯管理本土化分為單系列先行、多系列先行、全系列推進3種OCM導入模式。根據員工與組織的關系，組織職業生涯管理本土化分為匹配型、適應型、開發型3種管理模式。企業應依據經營規模、所屬產業和員工構成類型、發展水平等因素，選擇適用的OCM模式。

三、我國組織職業生涯管理本土化的主要障礙

1.中西方文化差異。中國文化強調總體，強調自律，強調穩定和傳承；西方文化強調個體，強調個性的張揚以及變革與否定。中西文化差異體現在美國、日本和中國員工對于職業的態度上，表現為：美國員工要求快速的個人晉升，能適應企業的迅速變革，且有很強的職業觀念；受日本文化和工業革命的雙重影響，日本員工習慣于在穩定組織中的緩慢晉升，且有很強的自律性和企業忠誠度；而我國由于職業化培育時間較短，企業員工的行為選擇更加隨意，職業態度較為模糊，常把職業作為一種簡單的謀生手段。

可以說，企業內部管理的行為選擇受社會文化與自身發展戰略的雙重影響，社會文化是基礎性因素。因此，在歐美發達國家社會文化環境下發展成熟的OCM理論，移植到中國文化環境下，其實踐要點及理論體系都需做出一定的調整與創新。

2.中國所處的發展階段。首先，我國如今正處于工業化中期，城鎮化水平滯后于經濟發展，滯后于勞動力非農化就業水平，與產業結構和就業結構不協調，這導致了勞動力的大范圍遷移和生活成本的上升，進而導致員工職業生涯發展的區域分隔。其次，改革開放以來的30年是中國經濟最有活力的發展階段，各種新的企業組織形式和職業形式層出不窮，員工需要不斷更新職業觀念來應對企業組織變革和爭取新的職業發展機會，這使他們在職業發展中通常處于一種沒有組織指導的自適應狀態。最后，我國現階段的粗放型發展模式，使得企業組織的競爭多集中于資金、自然資源、渠道市場等要素的爭奪，對知識和人力資源的關注還沒有提高到應有的水平，員工的職業生涯發展還沒有引起管理者的足夠重視。

3.組織與個人2種職業生涯觀的沖突與跨越。一方面，組織管理者對員工職業生涯管理的出發點在于保持員工隊伍的適度穩定和人力資源的優勝劣汰，這就需要保持對優秀員工的持續激勵，同時為能力不足的員工提供淘汰機制，并要注意在淘汰的同時從組織外部吸納新的人才，以保持組織機體的生機與活力。另一方面，員工個人職業生涯管理的目標在于個人價值的最大化實現和職業的相對穩定性，隨著員工個人能力的提升，要求組織提供相應的職位和薪酬待遇，當在組織內部得不到實現時，便會在外部市場尋找新的職業發展機會。另外，對職業生涯穩定性的追求使得員工盡可能地規避組織的不穩定性，當遭遇組織變革時會有離職意愿，當有可能被組織淘汰時會采取措施規避。由此可見，組織與個人各自的發展目標決定了2種職業生涯觀的沖突根深蒂固。

四、我國組織職業生涯管理本土化的理論思考與實踐要點

1.“無界職業生涯”在我國的適應人群與變動趨勢研究。當今時代，人力資本更多地表現為智力資本，隨著雇員對企業依賴性的逐漸降低，職業邊界也逐漸模糊。在我國，“無界職業生涯”的自我職業觀只適應一部分人群。因此，本部分應重點研究我國國民職業生涯觀的分布及變動趨勢，以便使各級各類組織更好地有針對性地進行職業生涯管理。

2.組織變遷時的職業生涯管理研究。組織變遷往往意味著組織依賴性職業生涯的動搖甚至中斷。同時，組織極不愿意看到由于戰略調整、兼并、重組等變遷事項導致的士氣惡化。因此，本部分的研究應根據系統論、自組織理論、突變論等的部分結論，從手段集合、步驟策略等方面提出適應不同場合的應對預案。

3.傳統產業中的組織職業“勢阱”現象以及雇員的流動與保持研究。在傳統產業中，雇員受雇于一個組織的時間越長，對該組織的依賴性越強，對社會的適應性越弱，我國傳統國企雇員尤其如此。對這種“勢阱”現象的發生機理、表現形式以及對組織的影響的深入研究，將有助于企業合理利用“勢阱”，通過“勢阱”杠桿，調節并引導人力資源流動。

4.職業生涯中的“高原”現象與持續激勵研究。現有的職業生涯通道，大都是對“作為技能”的職業的強化。迅速到達職業通道頂峰的員工，容易因失去自我發展的顯示階梯而動力衰減。重構專門針對這一人群的職業通道極為重要。基于持續激勵的職業生涯通道的階梯數量、階梯梯度以及相關晉升事宜的設計是本部分研究的重點。

5.職業生涯通道創新研究。企業自主的職業生涯通道的實踐方面，比較典型的有美國大企業集團的內部職稱制以及我國部分企業的序列晉升制。其共同缺點是強調了“作為技能”的職業顯示，忽視了“作為功勛”的職業顯示。而“作為功勛”的職業顯示，恰恰反映了組織職業生涯與自我職業生涯的一致性。“榮譽”作為組織的一項重要的管理資源，其合理利用是組織職業生涯管理乃至人力資源管理的一項重要內容。“爵以功授，權以能授”，以榮譽和待遇換取行政穩定和士氣高漲，是人力資源管理的更高境界。

綜上，本文從研究OCM理論在我國本土化的障礙入手，著眼于探索和深化本土化的機理與相應模型。同時，從OCM理論的推廣應用與理論提升角度歸納職業生涯研究的成果，并提出OCM本土化的創新性舉措。

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