建立和完善以服務為導向的人力資源管理模式

○郭擎

建立和完善以服務為導向的人力資源管理模式

○郭擎

在現代工商業，對人的管理，特別是對知識型人才的管理，其方式將面臨著一場巨大的變革，那就是以服務為導向的人力資源管理模式（以下簡稱服務型模式）將替代二十世紀盛行的以管人為導向的人力資源管理模式（以下簡稱管理型模式），成為人力資源領域的主流。本文以下將對服務型模式的特點、主要服務形式進行較為詳盡的介紹和論述。

一、傳統管理型模式面臨的挑戰

知識經濟的高速發展使推動社會進步的力量已經不是一般勞動和勞動密集型產業，而是高素質人力資本和相應的資本密集型、技術密集型產業。產業結構的變化，要求人力資源管理模式從管理型向服務型轉變，關注個人的需求，尊重人、滿足人。

人力資源管理模式的轉變使傳統的管理理念、管理方式、人員素質等面臨嚴峻的挑戰。首先，必須提高人力資源從業人員的素質。原來那種認為人事管理人人都可以做、可有可無的觀念早已落伍。其次，必須轉變觀念。人力資源從業人員必須摒棄過去的舊觀念，樹立服務的思想，走出辦公室，到員工、顧客中去，成為他們的朋友、知心人。新形勢下要求人力資源專業人員必須是復合性人才，是人事專家、心理專家、管理專家和社會學家。

服務型模式下的人才資源職能活動工作艱巨、任務繁重，涉及范圍較廣、人員素質要求較高，單靠人力資源部門是不夠的，必須將一部分職能下放到各部門，只有依靠全組織的力量，才能達到理想的目的。

另外，服務型模式要求工會更多地參與人力資源活動。工會作為組織員工的代表，應當發揮更大的作用，了解和反映員工需要，參與各種政策法規的制定和組織經營戰略的決策，協助人力資源部門做好對員工的服務工作。

二、服務型模式的特點

1、管理與服務并重，以服務為主

服務型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據這些客戶的差異特點和需求，提供有針對性的產品，即服務。通過高質量服務產品的提供，加強與顧客的聯系，增強員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競爭能力，實現組織的戰略目標。管理的職能逐漸被弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員工，而是為了更好地服務于員工。

2、員工參與管理

在傳統的管理型模式中，員工在工作行為、績效評估、目標設定、薪金福利、組織管理等各個方面都是被動的，名義上員工是組織的“主人”，而實際只是一個打工仔。員工責任心差、積極性不高、工作效率低下。在服務型模式中，人力資源專業人員與員工地位平等、行為互動。員工或者員工的代表即工會，參與組織的各項管理活動，包括工作任務的安排、工作業績的評價、薪金福利的發放、組織目標的規劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正“當家作主”。

3、以人為本進行管理

服務型模式不是不講管理，而是更加重視，只是與原來的管理在方法和觀念上有很大差異。服務型模式所講的管理實際上是領導，即注重領導藝術、領導技巧的運用。在管理觀念上，服務型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，不是要對它進行“管”、“控制”或“限制”、“約束”，而是要對它進行開發，充分發揮它的創造力和潛能。以人為本的服務型模式，強調對員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點、自我發展需要，等等。

4、關注客戶需要

作為服務產品提供的對象，人力資源部門高度重視了解客戶現在和將來的需要，及時調整自己的工作重點。這里的客戶需求包括組織的發展需求、內部員工生理和心理的需求、組織的顧客對組織的產品和服務的需求。而后者恰恰是傳統的管理型模式所忽視了的。服務型模式關注客戶需要，主要體現為研究和了解客戶期望、確保目標與客戶期望相聯系、溝通客戶需要、調查客戶滿意度并對結果采取措施、系統管理與客戶的關系等。

三、服務型模式的主要服務形式

以服務為導向的人力資源模式區別于其他模式最重要的特點就是它的服務性質。所謂服務，在這里應界定為為了組織、組織員工和組織顧客的利益而開展的各項工作。

1、服務于組織

服務形式首先表現為人力資源部門逐漸成為組織的戰略伙伴。該部門從組織戰略的高度出發，通過研究組織內部人力資本及其配置、流動、需求、滿意度等有關人的問題，為組織戰略目標的實現提供決策參考。

此外，從某種意義上說，人力資源部門還像一個組織的供銷部門。一方面，它根據組織的戰略目標、發展需要、人才結構、組織文化等不斷地向組織輸入不同等級、不同類型的人才資源；另一方面，它又通過各種途徑，利用各種方法輸出組織有形與無形的產品和服務，以及組織的政策法規、價值理念。

前者主要表現為人力資源部門按照人力資源規劃，定期或不定期地參加各種形式的人才招聘會、大學生雙羅會，利用傳統媒體廣告、獵頭公司、Internet等方式網羅組織發展所需的人才，滿足組織生產經營需要，增強組織的市場競爭能力。

后者主要地體現在人力資源部門對外宣傳的組織形象上。第一，做招聘廣告時，不局限于招聘，而應利用語言文字、三維動畫、聲光效果等，通過人的視覺、聽覺甚至嗅覺向觀眾傳遞組織信息，提高組織的知名度和社會形象。第二，招聘面試時，人力資源專業人員應通過得體的衣著舉止，熱情、誠懇、禮貌、周到的服務向前來應聘者傳遞組織的文化特點。第三，在組織內部，向員工推廣組織的各種政策法規、文化理念。組織的政策法規，是人力資源部門結合管理人員、員工代表或工會共同討論、制定的，然后通過員工座談、小組討論、圖文資料等形式，闡述組織政策法規產生的原因、必要性和重要性，倡導組織員工共同參與制定、修改，共同遵守、維護，摒棄了傳統人力資源部門就是組織政策法規的制定者和“員工遵守制度的糾察隊”的觀念。

人力資源部門服務于組織，除了直接的方式外，還有很多間接的方式，如邀請顧客參與組織生產經營管理，加強工作責任心、團隊意識、職業道德的培訓，在社會上開展各種公益活動，學習先進的管理知識、了解行業發展動態、提高服務意識等。其中最重要的是進行組織文化建設，培養組織全體員工的主體意識，緩解甚至消除勞資矛盾，從而把全體員工凝聚在一起，形成一種巨大的向心力。

2、服務于員工

服務型模式最強調的是服務于員工，其核心是從員工的需要出發開展工作。這是因為二十一世紀的員工已經從傳統的“經濟人”、“社會人”發展成為“自我實現人”，員工更關注精神方面的需要，更關心個性的張揚、自我價值的實現。滿足員工需要的服務方式包括以下幾個方面。

（1）尊重員工的個性特點。應從每一個員工的個性、興趣、能力、知識結構出發，安排其工作、布置其任務、培養其能力、挖掘其潛力，強調組織戰略目標下的個性張揚，真正地做到“適人適崗”、“身心舒暢”、“人盡其才”、“才盡其用”。

（2）實行“彈性上班制”。所謂彈性上班，就是根據組織需要，并結合員工自身的生理特點、作息習慣，制定靈活多樣的工作時間，甚至一些特殊員工，如市場、研發人員可在家上班。

（3）制定員工職業生涯規劃。人力資源部門應根據員工的自身特點、知識能力和發展需要，與員工一道，共同制定個性化的員工職業生涯規劃。職業生涯規劃應注重員工的創造力，倡導團隊協作，發揮個人潛力，實現人生目標。

（4）實施員工生活計劃。服務型模式服務于員工，不光是單純追求組織利潤最大化，還應根據員工的需要，為員工提供生活、娛樂、社交、休閑、婚育、家庭等多方面的服務，使員工不但工作舒心，而且生活開心。

（5）網絡化的員工培訓。員工根據組織和自身發展需要，結合自己的時間安排，可通過互聯網跨區域、跨國界進行最新的專業技術、管理技能、營銷策略或其他方面的培訓。

（6）實施員工持股計劃，每一個員工都是組織的主人，每一個組織的興衰成敗都與員工息息相關。因此，組織的每一個決策都需要考慮員工的利益。員工積極參加與組織的經營管理活動，對有關組織發展、職工利益享有更多的發言權。

（7）定期對員工進行心理調查。服務型模式把員工的需要、滿意度、團隊意識、發展意愿等作為工作的重心，定期對員工進行調查、了解，分析員工心理，得出相應的結論，以此作為工作調整、人員配置、目標設定、培訓安排的依據。

（8）重視人際溝通。服務型模式強調人際溝通的作用，倡導部門之間、團隊之間、員工之間、上下級之間、領導之間經常進行非正式的交流溝通，以促進組織內部協調一致。

3、服務于顧客

滿足顧客的需要，不僅僅限于為顧客提供價格合理、性能優良的產品或服務，更重要的是讓顧客更多地參與組織的經營管理活動，增強顧客對組織的信任度和忠誠度。這是因為顧客不僅是組織產品或服務的購買者，而且還是組織市場信息、技術信息、質量信息以及批評建議等信息的提供者。

服務于顧客不單單是市場營銷部門的事，也是人力資源部門的事。人力資源部門服務于顧客，主要體現在三個方面。

（1）在招聘、錄用、考核、評價營銷員的過程中，求得顧客更多的參與。人力資源專業人員定期或不定期地走訪顧客，了解哪些類型的營銷人員受歡迎，他們需要什么樣的服務，哪些營銷人員的服務質量令人滿意，甚至讓顧客對所了解的組織營銷人員直接進行考核。

（2）培訓顧客。人力資源部門除了要求市場營銷部門對顧客進行產品、技術、維護等方面的培訓，還應組織其他部門，甚至自己參與其中。這些培訓主要是讓顧客了解組織的企業文化、新產品開發、組織程序、質量保證、人事變化、經營目標等，使組織變得更加透明。

（3）邀請顧客參與組織的生產經營。人力資源部門應經常性邀請一些顧客參觀組織的產品開發和生產的全過程，認真聽取他們的意見和建議；或者開辟一條通道，定期向社會開放，讓顧客在專業導游的指導下，游覽組織的各個部門；甚至激勵顧客參與產品設計或生產；對于重要顧客，組織還應邀請他們參加重要活動等。

以服務為導向的人力資源管理模式作為一種全新的模式，是知識經濟的產物，是以人為本管理思想的應用和發展。然而在現實中，我國以服務為導向的人力資源管理模式尚處于理論探索階段，在一部分企業，特別是商業企業或多或少已開始得到運用，真正全面實施還有很長的路要走，但它作為人力資源管理的一種發展方向，有著廣闊的前景，有必要引起有關部門和相關從業人員的重視。

（責任編輯：張瓊芳）