優(yōu)化商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效考核體系的探討

王金秋 陳 華

(1.南京理工大學泰州科技學院商學院，江蘇泰州 225300;2.中國銀行泰州分行海陵支行，江蘇泰州 225300)

［人力資源］

優(yōu)化商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效考核體系的探討

王金秋1陳 華2

(1.南京理工大學泰州科技學院商學院，江蘇泰州 225300;2.中國銀行泰州分行海陵支行，江蘇泰州 225300)

公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效考評是商業(yè)銀行分支機構(gòu)員工績效考評體系中的一部分，但目前還不夠科學和完善，存在對“績效”理解不夠;考核辦法不合理;指標權(quán)重的確定具有較強的主觀隨意性;競爭過多，合作過少;部分獎勵承諾不能兌現(xiàn);相關(guān)費用配置不合理等問題。應(yīng)加深對“績效”的認識;建立責、權(quán)、利統(tǒng)一的考核體系;加強團隊建設(shè)，注重部門總體效益;合理規(guī)劃費用，兌現(xiàn)全部承諾;均衡配置各部門費用，完善業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理考核體系。

客戶經(jīng)理;商業(yè)銀行;績效考核體系

目前，我國各商業(yè)銀行分支機構(gòu)公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效考核體系基本都是以上級分行下達的存量存款及存款新增、貸款發(fā)放及貸款回收、新開戶以及各種中間業(yè)務(wù)等收入計劃為核心，按季度或按月計算出各崗位各項指標任務(wù)完成率，評價每位客戶經(jīng)理的工作績效，并作為績效工資兌現(xiàn)依據(jù)。然而，隨著各國有商業(yè)銀行股份制改革的不斷深入以及各城市商業(yè)銀行的不斷壯大，目前很多商業(yè)銀行的公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效考核體系已不能完全適應(yīng)當前工作需要，對業(yè)務(wù)發(fā)展形成一定制約，急需進行優(yōu)化改革。

一、公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效考核體系存在的問題

1.對“績效”涵義理解不夠

很多商業(yè)銀行，特別是國有商業(yè)銀行的考核部門并沒有充分理解績效的涵義，有的只是簡單地將之前的獎金轉(zhuǎn)變成績效工資，有的只是簡單地比較客戶經(jīng)理對目標的完成情況，公司業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導也是這樣，往往只重視督促客戶經(jīng)理對各項指標的完成。

2.考核辦法不合理

商業(yè)銀行員工主要有兩類，一類是一線營銷客戶經(jīng)理，一類是二線服務(wù)人員，這兩類員工應(yīng)該采取不同的計算薪酬的方式，而不是將二者直接等同起來，一樣對待。有的銀行是將所有一線營銷部門的績效情況求平均數(shù)然后按照這個標準直接得出二線服務(wù)人員的績效所得，顯然這樣的方法是及其不合理的，極大地挫傷了公司客戶經(jīng)理的工作積極性、主動性。

3.指標權(quán)重的確定具有較強的主觀隨意性

實施績效考核并不是為了克扣員工工資，而是有很多積極的目的，其中引導員工最為重要。而正確的引導離不開準確的判斷、預(yù)測和選擇，要想積極正確地引導客戶經(jīng)理的工作，必須確定一個合適的指標權(quán)重。但是在實踐中，由于商業(yè)銀行所處的環(huán)境是在不斷變化的，客戶的需求也隨時發(fā)生著變化，現(xiàn)行的績效考核體系對指標權(quán)重的設(shè)定缺乏科學、準確的判斷和預(yù)測，也就失去了績效考核的功效。甚至有些銀行的考核部門會根據(jù)具體情況不斷地調(diào)節(jié)指標權(quán)重，也許這能在短期內(nèi)激勵客戶經(jīng)理，但從長遠角度看這樣的做法顯示是錯誤的，會使績效考核變得形同兒戲。

4.競爭過多，合作過少

實現(xiàn)績效考核顯然能區(qū)分客戶經(jīng)理的個體業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度等方面的差異，遵循了貢獻與收入相匹配的公平原則，但如果一味追求客戶經(jīng)理之間的競爭則可能導致整個部門績效的低下。伯曼和莫特維多(Borman＆Motowidlo，1993)提出的“關(guān)系績效——任務(wù)績效”二維模型認為應(yīng)該既關(guān)注個人績效又要關(guān)注組織績效。

5.部分獎勵承諾不能兌現(xiàn)

部分商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)部門的主管在布置任務(wù)或任務(wù)實施過程中會給出一些承諾，比如新開戶一家給予獎勵人民幣200元，新開企業(yè)網(wǎng)銀給予獎勵人民幣100元等，可到了季度末或者年末由于各種原因并不能完全兌現(xiàn)，這樣對客戶經(jīng)理的積極性就會有較大的打擊，領(lǐng)導信譽度也會下降。

6.相關(guān)費用配置不合理

絕大多數(shù)商業(yè)銀行都會給員工補貼一定的通訊費、汽油費等，但是由于這些費用是按照員工級別配置的，所以往往會出現(xiàn)一些員工費用不夠用，而一部分員工用不完的現(xiàn)象。顯然原因就出在費用配置標準上，在配置費用時沒用考慮同級別不同崗的員工對相關(guān)費用的需求的差異性。這雖然不能完全算做是績效考核的內(nèi)容，不過這也反映了領(lǐng)導層未能充分意識到客戶經(jīng)理與其他工作崗位的差別。

二、優(yōu)化商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效考核體系的建議

1.加深對“績效”的認識

李中斌，王貴軍等(2007)認為績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果?？冃У挠绊懸蛩赜泻芏?，主要有技能、激勵、環(huán)境和機會。

公司客戶經(jīng)理對銀行效益的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。管理者不僅要對此有深刻認識，同時要加強宣傳、教育和引導，從銀行績效的產(chǎn)生過程深入分析，讓廣大員工充分地認識公司客戶經(jīng)理的作用和價值，為推行客戶經(jīng)理制，做好對公司客戶經(jīng)理的績效考核營造良好氛圍，讓客戶經(jīng)理在直接經(jīng)營客戶、營銷銀行產(chǎn)品與服務(wù)的工作中，最大限度地發(fā)揮銀行與客戶關(guān)系的紐帶作用。

2.建立責、權(quán)、利統(tǒng)一的考核體系

美國心理學家亞當斯在1965年提出公平理論，認為員工的工作動機不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響，也就是說每個員工都會把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率做比較，都希望得到一個比較公平的結(jié)果?？冃Э己梭w系要想激勵員工努力工作，就必須保障公平。而責、權(quán)、利相結(jié)合，是績效考核中全面、公平和效率原則的要求和體現(xiàn)。實行“責、權(quán)、利統(tǒng)一，按貢獻大小與收入掛鉤”的績效分配制度，取消全行各部門按人員多少分配績效費用，并杜絕人為調(diào)整考核結(jié)果的行為，從根本上消滅平均主義和吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。同時，拉開公司客戶經(jīng)理之間的績效工資的差距，在公司客戶經(jīng)理部門內(nèi)部形成一種競爭機制。正常情況下，各商業(yè)銀行的公司業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的收入要占各行主營業(yè)務(wù)收入的大部分，在運用績效預(yù)算時，既要充分突出直接創(chuàng)造績效的公司客戶經(jīng)理的利益，也要考慮到其他員工的利益。因此，從貢獻度角度分配，公司客戶經(jīng)理應(yīng)人均高于其他員工20%的績效預(yù)算制定方案，解決一線營銷客戶經(jīng)理與二線員工的分配問題。

目前很多商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)部門主管的考核和客戶經(jīng)理是分開的，不過由于這些領(lǐng)導的人脈較廣，因此他們能找到一些新客戶，這時如何分配這些新客戶就必須慎重(因為這些新客戶對客戶經(jīng)理而言往往意味著收益)，最好有一套明文規(guī)定，不能讓客戶經(jīng)理產(chǎn)生領(lǐng)導偏愛某一員工的不公平感。

3.加強團隊建設(shè)，注重部門總體效益

在任何一個組織中都是有分工的，商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)部門也不例外，各個客戶經(jīng)理之間也存在類似的分工，不過一個組織僅僅有分工是不行的，還得有協(xié)作，分工和協(xié)作是密不可分的。加強客戶經(jīng)理之間的競爭能起到激發(fā)客戶經(jīng)理斗志的作用，從而提高員工的工作效率，提供組織的績效。不過組織的績效并不僅僅是員工績效的簡單加總，員工之間也不一定是1+1=2這么簡單。有的業(yè)務(wù)是需要多個客戶經(jīng)理配合才能進行的，這時僅強調(diào)客戶經(jīng)理之間的競爭和比較對工作的完成會起到反作用，這種情況在部分由于人手比較緊張客戶經(jīng)理同時兼任產(chǎn)品經(jīng)理的商業(yè)銀行更為常見。因此，在考核客戶經(jīng)理績效時還要考察其在組織整體中的貢獻以及協(xié)作精神，對自私無合作精神的客戶經(jīng)理應(yīng)進行批評教育。

4.合理規(guī)劃費用，兌現(xiàn)全部承諾

通過制定每種產(chǎn)品營銷激勵單價來引導公司客戶經(jīng)理維護客戶、拓展市場是很常用的辦法，不過這樣的承諾在季度末或年末結(jié)算績效獎金時一定要足額兌現(xiàn)。因此在制定每種產(chǎn)品的營銷激勵單價時就必須充分考慮到各自銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展重點，各分支行預(yù)算績效總量，產(chǎn)品創(chuàng)造經(jīng)濟效益的高低等，特別要防止由于經(jīng)費問題最后無法足額兌現(xiàn)承諾的現(xiàn)象。

5.均衡配置各部門費用

有關(guān)數(shù)據(jù)顯示公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理對電話費的需求是二線部門員工的五倍以上，對汽油費的需求是二線部門員工的三倍以上，其他費用也至少在兩倍以上。因此，在給各部門各崗位員工配置相關(guān)費用時要充分根據(jù)各崗位工作性質(zhì)和需要配置，而不能僅僅按照員工的級別進行配置。

［1］周三多，陳傳明．管理學(第2版)［M］．北京:高等教育出版社，2008.

［2］李中斌，王貴軍．績效管理［M］．北京:中國社會科學出版社，2007.

［3］胡君辰．員工的工作滿意感與績效［J］．新資本，2006(6):16－18.

［4］郭祥林，陳雙雙．崗位績效工資制度改革的思考［J］．江?？v橫，2007(6):28－29.

The performance evaluation of company business customermanagers is a part of the employees performance evaluation system in the commercialbank branches，however it is still not scientific and perfect．Itexists some questions as inadequate understanding of performance，assessmentmethod is not reasonable，the decision of index weights is subjective optional，competition is toomuch and cooperation is too little，partial award promises can not be committed，related expenses can not be disposed equitably．So we should deepen our understanding of the performance，establish an unified examination system，strengthen the team building and pay attention to the department general benefit，plan the cost equitably to fulfill promises，and balance each department cost to improve the system of company business customermanagers performance evaluation．

customermanager;commercial bank;the system of performance evaluation

F832.2

B

1002－2880(2010)12－0135－02

王金秋(1982－)，男，江蘇響水人，南京理工大學泰州科技學院教師，研究方向:產(chǎn)業(yè)組織與產(chǎn)業(yè)政策。陳華(1987－)，女，江蘇姜堰人，中國銀行泰州分行海陵支行業(yè)務(wù)發(fā)展部。

(責任編輯:梁宏偉)