對企業實施全面預算管理的探討

○孫香愛

（西山煤電（集團）有限責任公司西曲礦 山西 太原 030200）

對企業實施全面預算管理的探討

○孫香愛

（西山煤電（集團）有限責任公司西曲礦 山西 太原 030200）

本文論述了全面預算管理在企業中實施的重要意義，指出了現階段預算管理過程中存在的一些問題，運用以人為本的思想、正確認識全面預算管理、細化預算目標、積極謹慎地調整預算以及完善激勵評級制度等方面來完善企業的全面預算管理。

全面預算管理 問題 建議

全面預算管理是指企業在其戰略目標的指導下，為了實現優化企業資源配置、提高企業經濟效益的目標，對企業的生產經營、銷售、以及財務等環節進行統籌的安排，以貨幣和其他的數量形式來反映的，對企業未來時間內所有經營活動的行動計劃以及相應措施進行的數量說明。

一、全面預算管理在企業中實施的意義

預算管理對企業的重要性不言而喻，很多企業意識到了預算管理在企業經營過程中的作用，開始準備或者已經實施了全面預算管理。全面預算管理是企業生存和發展過程中不可或缺的管理工具，實施全面預算管理能夠使企業的規劃功能、控制溝通功能、協調功能以及業績評價功能等充分發揮出來。企業實行全面預算管理具有十分重要的意義。具體來說，主要包括以下幾個方面。

1、有利于企業明確發展目標，把長期的戰略規劃和企業的短期策略相結合。全面預算管理通過對全面預算的編制，有步驟、有計劃地把企業的短期經營策略、長期戰略規劃以及企業的發展方向具體化地結合起來，明確規定企業各個部門的相關責任以及努力方向，制定一定的激勵政策使企業的每個職工都能參與到實現企業的目標過程中來，齊心協力從每個人自身的角度出發來完成企業的最終發展目標。

2、有利于企業對日常的經濟活動進行控制，進一步地提高企業的管理水平。對于企業來說，編制全面的預算是經營管理的基礎工作，是控制日常經營活動的重要依據。實施全面預算管理，設定相應的責任中心，把企業的經營責任和經營目標全面地落實到企業的各個單位、各個部門和各個環節。以預算編制的數額作為每個責任中心的執行標準，對預算和實際完成情況進行對比分析，及時地發現預算和實際產生差異的原因，反饋給每個責任中心，使責任中心能夠及時地采取相關的措施，加強對薄弱環節的控制，保證預算目標的順利實施，實現全面預算管理的事中控制作用。在預算期末，分析各個單位的業績報告，對比其預算數和實際支出數，揭示節約或者超支，確定實際偏離預算的原因，使管理層了解企業在預算期內預算目標的實現情況，實現全面預算管理對企業經營的事后控制。

3、有利于增強企業的市場競爭力，有利于現代化企業的發展。在企業中推行全面預算管理，進一步完善相關經濟責任制度，使企業的管理人員和廣大員工都能參與到預算的編制過程中，了解企業的經營發展目標，調動企業全體員工的積極性，使科技的運用和經濟的發展相結合，努力挖掘企業的內部發展潛力，改善企業的經營管理，控制并降低企業的產品成本，增強企業參與市場競爭的能力以及自身抵御風險的能力，促進企業的穩定發展。

4、有利于對企業的各個經營單位進行工作績效的評價。企業實施全面預算管理后，各級各部門業績考核的標準就是預算目標及其分解的各個子目標。通過對比預算目標和實際完成情況，對各個部門以及每一位員工的工作績效進行考核，建立以此為依據的人事任免和獎懲制度。這種績效考核方式在企業面臨多變的市場競爭環境的條件下，比直接對比本期實際和上期實際的考核辦法顯得更加實際。全面預算管理是在對差異進行分析的基礎上進行績效評價的，既包含對歷史變化因素的分析，也包含對預算執行主體和客觀環境因素的變化，相比較來說，這種分析方法還是較為客觀公正的。

二、企業在實施全面預算管理過程中存在的問題

在實施全面預算管理的過程中，企業還存在一些問題，具體來說主要包括以下幾個方面。

1、我國的企業很多都是勞動密集型的工業企業，需用的勞動力多，生產條件較差，社會負擔較重。推行全面預算管理的目標是追求企業價值的最大化，怎樣處理企業的效益和履行社會責任之間的矛盾是現階段企業面臨的一個重要問題。

2、企業的預算管理與企業的實際情況相脫節，預算的編制缺乏一定的客觀性，審批預算的過程也缺乏合理性。例如：企業成本預算指標的確定是以業務產量為基礎的，以定額的參數值和歷史指標作為計算的依據，但是，企業的生產成本還要受到政策和市場的影響，部分企業的發展還受地質因素變化的影響，這樣確定的預算缺乏客觀性和真實性。

3、企業在對全面預算管理的認識和觀念上存在一定的誤區，缺少對預算目標的整合，不能形成相應的協同效應。企業實施的全面預算管理實際上是對財務收支預算的發展和延伸，很多企業的領導把預算管理簡單地看作財務行為，認為預算管理應該由財務部門負責，甚至把預算管理理解成財務部門對資金收支的相關計劃和措施。導致企業不能將組織經營的每個階段聯系在一起，每個部門都只是編制自己的計劃，缺少整合的思想，例如：生產部門只是關注企業產量的規模，對生產和市場需求的配套、質量與產量的搭配等都沒有進行考慮；規劃部門往往只考慮維修資金的使用，對維修資金的來源并不考慮；銷售部門只是根據客戶的情況安排銷售的計劃；這樣就使得編制的預算只是“紙上談兵”，缺少相關的調度和協調，使全面預算管理的整體系統效果打了折扣。

4、過分強調編制預算的剛性，缺乏對預算調整的靈活性。在實際生產經營過程中，企業受地質條件變化、政策變化和市場因素影響，當影響因素出現的時候，企業應該及時對預算做出相應的調整，但是現階段，很多企業對變化因素的反應都不敏感，預算的調整相對滯后。

5、全面預算管理的考核、評價和獎懲機制有待進一步完善。企業實施預算管理的過程中，在以預算標準對責任單位和責任人進行業績考核時，往往會摻雜進很重的個人情感，被考核的一方強調客觀因素對其績效的影響，忽視了主觀因素。考核完成后的獎懲機制不健全，缺少相關的激勵機制，使得考核工作流于形式。

三、完善企業全面預算管理的建議

鑒于企業全面預算管理過程中存在的問題，應該從以下幾個方面進行改進。

1、全面預算管理應該要體現以人為本的思想。人是所有制度的制定者、管理者和實施者，全面預算管理也不例外。工作人員是預算管理工作的主體，對預算工作的好壞起著決定性的作用，企業實施全面預算管理關系著很多人的切身利益，這就決定了企業在預算的制定和執行過程中，應該對人更加尊重，努力地發揮企業所有員工的積極性和主觀能動性，使企業的各級員工都能夠參與到全面預算管理工作中。

2、建立全面預算管理委員會，細化全面預算的目標，建立健全全面預算責任體系。首先，企業的全面預算管委會是企業的決策機構，從領導層的角度開展全面預算管理工作，并對全面預算管理工作的運行進行監督檢查。其次，企業的預算目標需要各個職能部門共同努力才能實現，為此，企業應該理清各個職能部門的權責歸屬，明確規定各個部門的權力和義務關系，這是全面預算管理順利運行的基本條件。應該將預算總目標劃分成相應的分預算或者分目標，規定執行分預算的具體部門，分預算的執行部門可以將分預算目標進一步地劃分明細，交與更下一級的部門完成，使得每個部門都成為全面預算管理的責任中心，企業整體形成一個全面預算管理的職責網絡。

3、正確認識全面預算管理，摒棄預算管理工作只是財務部門職責的錯誤觀念。長期以來，企業往往把預算管理當作是企業財務部門的事情，其他部門在預算管理中的作用只是提供一些輔助的數據而已，這種認識其實是錯誤的。全面預算管理是企業保證戰略實施的一種手段，對資源在企業內部的配置有著直接的影響。一方面，全面預算管理把企業的戰略規劃作為出發點，是對企業戰略目標的量化和落實。另一方面，企業運用價值管理的手段實施全面預算管理，促進企業內部資源的整合，將各個部門的崗位職責、具體目標和企業的價值相聯系，使得對企業業績的考核更加地具有導向性和系統性。只有建立在對企業價值鏈進行分析的基礎上制定的預算，才能保證企業各個單位和各個部門之間的利益得到有效的協調，進而促進企業的價值創造。

4、積極謹慎地調整預算。企業的預算是對未來經營狀況做出的相關規劃，但是由于人們對未來的預測能力是有限的，加之企業受不確定因素的影響較大，預算在執行的過程中常常會出現市場突變、戰略調整以及生產條件發生變化等現象，使得預算會在一定程度上和企業的發展不適應。所以在預算執行的過程中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調整。當預算的指標或相關的考核方式和公司的實際情況不相符的時候，預算可能會對企業的發展產生不利的影響。全面預算管理潛在的問題可能會在執行過程中顯現出來，這就要求預算部門及時了解各個部門對預算的建議，根據預算執行的結果，對存在的問題進行分析，及時地對原有預算進行補充和修正，使預算與企業的運行互相磨合，發揮預算的最大作用。

5、優化企業的激勵評價制度。由于員工工作的努力程度往往會受到激勵辦法和業績評價制度的影響，所以有效的激勵和評價制度是保證預算順利執行的重要因素。在實際工作中，企業應該把對單位的業績考核和預算的編制執行相聯系，并做為人事晉升、任免的重要依據。對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該設置得科學合理、客觀公正，綜合考慮到出現差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的。只有通過合理科學的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

總之，企業實施全面預算管理需要有自己的一套工作程序，需要企業的管理者擁有正確的理財觀念和先進的生產經營理念。企業應該結合自身的經營特點，有計劃、分步驟地實施全面預算管理，促進企業經濟健康持續的發展。

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