淺議煤炭企業集團母子公

○程計紅

（陽泉煤業（集團）有限責任公司山西 陽泉

淺議煤炭企業集團母子公

○程計紅

（陽泉煤業（集團）有限責任公司山西 陽泉

近年來我國加快了對國有大型煤炭企業的建設，推進煤炭企業的戰略性重組成為重點，并先后組建了一批跨地區、跨行業、跨所有制的大型煤炭企業集團。大型集團企業建立后，對子公司的控制，尤其是財務控制成為了煤炭企業集團經營和管理的難點。煤炭企業集團財務控制體系的關鍵是處理好分權與集權的關系。財務控制系統是連結母子公司的資本紐帶，是為實現集團利益最大化，要求母公司檢查、約束并糾正子公司的財務活動而形成的有機組合。本文通過分析國有煤炭企業財務控制的現狀，探討如何才能建立有效的企業集團財務控制體系。

煤炭企業集團 母子公司 財務控制

一、煤炭企業集團母子公司財務控制的原則

1、依法控制原則

從法律上講，無論母公司或是子公司都屬于企業法人，擁有各自獨立的法人財產和法人財產權。從公司治理結構上講，母子公司分別設立各自的權利機構、股東會、董事會、監事會與管理層。子公司股東依法享有資產收益、并有參與企業重大決策和選擇管理者等權利。同時，母公司對子公司的財務控制必須嚴格依照相關法律規定，不可依照個人意愿執行。此外，母公司對子公司的財務控制可以通過股東代表的表決權、董事會的控制權或授權制度等形式來實現。

2、收益與風險并重原則

母公司的管理體制，既要能充分發揮出企業集團的資源配置優勢，又要注重子公司的風險防范與控制。如集中管理銀行賬戶，可將子公司的訴訟風險轉嫁為集團公司風險。

3、激勵與約束并重原則

煤炭企業集團的母子公司實質上是一種委托代理的契約關系，委托人委托代理人根據委托人的利益從事某些活動，并相應授予代理人一定的決策權。但是，因為信息不對等而導致代理人利用手中權利做出危害委托人利益的行為，或是代理人的一切活動以追求自身利益最大化為目的都給委托人的委托行為帶來一定的風險。因此，母公司必須設計出行之有效的財務管理體制與財務控制制度，同時引入有利的激勵與約束機制，處理好委托人和代理人之間的利益沖突。

二、煤炭企業集團母子公司財務控制中存在的問題

1、對子公司財務控制得不到重視

大部分煤炭企業的原身是具有行政事業性質的礦務局，其財務控制與管理手段都帶有濃重的行政色彩。旗下收購的子公司受到行政干預也是不可避免的。因此在煤炭企業集團內部長期存在以生產為重，忽視財務管理的思想。個別領導缺乏理財意識，不將先進的財務管理理念和高素質的財務管理人員引入企業集團。因此，現行的煤炭企業集團的母子公司財務控制系統并沒有考慮到對貨幣的時間價值、風險價值、機會成本和邊際成本等因素的控制。財務會計的職能還沒有從單一的核算職能轉變到財務管理職能上來。

2、企業轉型不徹底

企業集團中存在兩層出資人和法人：母公司的股東是母公司的出資人，母公司既是獨立的法人同時也是子公司的出資人，子公司作為獨立的法人也可以通過控股形式成立自己的子公司。在礦務局轉型成為煤炭企業的過程中，并沒有嚴格按照現代企業制度和產權制度的要求建立母子公司財務管理體制，很多企業仍帶有計劃經濟體制下的國有企業經營管理特征，對自己的職能沒有明確的定位。

3、母子公司之間未建立完善的財務控制機制

西方國家企業的財務管理，要求企業財務與會計機構對立設置。而我國煤炭企業集團多數產生于經濟轉型時期，在財務管理上還延續著一元制的組織形式。財務與會計同屬一個分支，在業務與職能上沒有區分。這樣的設置會導致財務機構與會計機構共同停留在履行核算的職能上而完全忽略了財務管理和會計監督職能。盡管有些煤炭企業設立了計劃處，但是計劃部門不在總會計師的控制范圍之內，導致計劃與財務之間出現矛盾，企業集團的財務活動得不到全面的控制。

4、母子公司財權配置缺乏層次性

過分集中的財務管理體制，使煤炭企業集團的核心企業、聯系密切的企業以及其他成員企業的財務機構沒有機會體現出集權和分權適度、責權利對等的原則。集團公司權利過大、涉及面過廣壓制了基層單位財務管理的主動性，造成了權責不對等的局面，嚴重地影響了整體財務資源優勢的發揮。從而導致母子公司之間缺乏戰略協同性，激化了母子公司之間的利益矛盾。

三、煤炭企業集團實現對子公司財務控制的關鍵

1、資金控制

財務管理的重點就是對資金的控制，控制資金的目的一是對資金知情權的控制，一是對資金調度權的控制。對資金的控制有集權式和分權式兩種，通常采用建立結算中心、內部銀行和委托財務公司管理的方式來實現。

2、成本控制

成本是對集團公司市場競爭里的集中體現，成本控制同時也是財務控制體系的核心。實現對子公司的成本控制，通常是由母公司對子公司下達定期成本控制目標，并按照期限對子公司的成本狀況進行考核，并將成本控制成績作為重要考評標準納入整體考評體系之中。這是在事前和事后進行的成本控制措施。此外還有一個成本控制的重要環節，也是最有力的控制環節就是事中控制。這要求母公司充分利用計算機網絡技術，引進先進的財務會計管理軟件，通過設定成本控制指標，并對相關的指標數據實時監控，保證在事前、事中和事后，成本都能得到有效的控制。

3、籌資與擔保控制

對負債籌資控制，控制的核心是子公司的資產負債率和籌資成本。子公司的籌資規模要建立在資產周轉率和資金本息利率稅的基礎上。母公司要給子公司制定合理的資產周轉率和資本息稅前利潤、資本結構標準，在母公司要求之外的籌資，實行審批制，要由母公司集中管理并加以控制。母公司要求之內的籌資，一律備案，統一管理。擔保風險的防范，重點在于對擔保環節的控制。母公司要制定統一的擔保政策，明確擔保對象、條件、范圍、程序和擔保限額，同時必須列出禁止擔保的相關事項。母公司定期組織人員監測子公司擔保政策的執行情況及執行效果。此外，母公司擔保政策的制定必須經過專業人士的認可并經過集體審批方可定案，嚴謹任何人擅自篡改集體意見。

4、項目投資控制

投資決定著企業的發展前景，因此控制子公司的投資活動是為了確保子公司的投資與整個企業集團的發展戰略相符。就煤炭企業而言，對項目工程投資的控制主要包括三個方面：概算控制、質量控制和工期控制。投資管理是一項對專業性和政策性要求較高的工作，若將過多專業技術和管理人才的投資管理人員投入到子公司，會浪費大量的人力資源。因此，由母公司在工程建設期對工程項目實施集中控制，則具有經濟和技術上的優勢。

5、利潤分配控制

財務分配是企業財務活動中非常重要的一部分，是企業實現投資目的、獲取投資回報的重要形式。控制子公司的利潤分配，首先控制子公司的利潤分配政策。采用剩余股利分配政策對子公司進行控制，保證集團公司的資金得到合理配置，保證子公司的利潤分配符合集團公司的整體利益。

四、結論

集團化運作是煤炭企業做大做強的必經之路，然而實現了集團化運作后，對子公司的控制管理顯得尤為重要。煤炭企業集團應從現有的經濟環境和企業集團自身實際情況出發，即時更新對子公司的控制觀念，尤其是財務控制觀念。在管理制度上要堅持依法控制、收益與風險并重、激勵與約束并重的原則，在管理手段上要重視程序的理順。在控制的執行上要重點對子公司的資金、成本、籌資與擔保形式、項目投資決策和利潤分配等方面進行控制。

[1]曹中桂：淺析煤炭企業集團的投資控制策略[J].煤炭經濟研究，2002（11）.

[2]徐澤婷：企業集團對子公司財務控制實現方式的探討[J].煤炭經濟研究，2007（7）.

[3]張志勇：試論集團化企業財務控制[J].山西煤炭管理干部學院學報，2007（3）.

[4]尹濟民：淺議企業集團財務控制[J].內蒙古煤炭經濟，2008（4）.