管理中的有效激勵

巴 根，公 明

（赤峰市聯通分公司，內蒙古 赤峰 024000）

管理中的有效激勵

巴 根，公 明

（赤峰市聯通分公司，內蒙古 赤峰 024000）

世界上最偉大的管理原則就是人們會去做受到獎勵的事情，企業管理無非就是調動員工積極性，用人之道重在激勵.

有效激勵；激勵誤區；激勵原則

在現代管理中，企業經營要服務好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶.而通常情況下，我們只注重外部的市場，而忽略了我們的員工.只有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業帶來良好的經濟效益.那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理，管理深處是激勵.

1 認識激勵

所謂激勵是一個心理學的術語，它指心理上的驅動力，含有激發動機、激勵行為，形成動力的意思.也就是說，通過某些內部或外部刺激，使人奮發起來，行動起來，去實現特定的目標.管理過程中的激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現.

美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發揮了20%，而在開發和激勵以后，他的潛能會發揮到80%.這意味著只要員工受到充分的激勵，你的組織在不增加一個人，不增加一件設備的情況下，整體績效就可以提高4倍.英國行為學家波特提出：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評.總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤，是很多管理者在實際工作中的通病.松下幸之助曾經說過：欣賞別人長處，比批評別人的短處，更容易使人成功.企業是一個大家庭，作為一個現代管理者對待我們的員工也是一樣，通常一個好的表情，一句好的語言，會帶來好的心情，使人快樂，從而影響他們的工作表現，激發員工的斗志，從而創造出驚人的效益.使受激勵者化壓力為動力，快速適應崗位需要.

2 激勵的好處

2.1 有利于組織目標的實現.組織目標的實現往往需要資金、設備和技術等多種因素的支持，但最關鍵的是人，目標是靠人的行為來實現的，而人的行為則是由積極性推動的.若沒有人的積極性或積極性不高，再雄厚的資金、再先進的技術都無法保證組織目標的實現.那么積極性從何而來呢？又如何使已有的積極性繼續保持呢？答案是激勵.著名的美國通用食品公司總裁C.弗朗克斯曾說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計劃的技術操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而激勵卻能做到這些.大多數員工都需要不斷的激勵，贊美.他就會越做越有興趣，越做越有信心，激勵在整個工作中的表現是相當重要的.

2.2 有利于激發人的潛能.人除了日常所表現的能力之外，人身上還存在著許多的尚未表現出來或發掘出來的能力，這就是潛能.人的潛能是驚人的.人的行為和表現能夠改變是由很多原因的，其中最重要的是作為管理者，你要幫助他，支持他，還要鼓勵他，他才會改變.有時，我們總是主觀的認為我們的員工能力是有限的，而沒有認識到能力和智慧是可以慢慢增加的，當你的屬下沒有及時有效地完成工作任務是，一定要相信在你的鼓勵和支持下，他會有所改善并能做的更好，只有這樣，我們對別人才有信心.

2.3 有利于引導組織中個人目標與組織目標的統一.我們的員工都有自己的目標和基本需要，這是保持人行為的基本動力.個人目標和組織目標之間既有一致性又存在著許多差異，有時產生矛盾.當二者一致時，個人目標有利于組織目標，但當兩者發生背離時，個人目標往往會干擾甚至、阻礙組織目標的實現.這時管理者要通過激勵強化那些符合組織要求的行為，引導員工把自己的個人目標統一于組織目標之中，實現雙贏.

3 激勵誤區

3.1 激勵就是獎勵

從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的.激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等.

從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢.只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果；只懲不獎，動輒得咎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產生反作用.所以，必須堅持獎懲結合.正激勵指獎勵符合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退.

3.2 激勵就是錢的問題

提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵.許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具.而在實踐中，卻出現了“獎金發下來了，士氣卻下降了”不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到.只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人.金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人.如：表揚、鼓勵、信任、尊重等各種非物質的激勵手段.

3.3 平均分配是最佳激勵

有的企業在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了.缺乏科學的評估標準，導致實施過程中的“平均主義”，例如評優中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻大的員工的積極性.獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平.有些管理者追求成果分享的平均主義，這是一種實質上的不公平，得不到很好的激勵效果，而且可能產生負作用，打擊優秀員工的積極性.實際上，平均分配獎勵等于無激勵.

4 激勵原則

4.1 主動傾聽

傾聽是有效激勵的好辦法，人都有傾訴的愿望，但位差的存在使得具有不同“身份”人的表現形式各異，有的主動，有的消極，這就要求管理者善于“傾聽”才行.許多管理者不愿傾聽，不會傾聽的管理者自然無法與下屬進行暢通地溝通，從而影響了管理的效果.每個管理者都希望自己的講話能夠被下屬認真地傾聽，同樣，每位下屬也希望自己的聲音能夠被自己的上級傾聽.

4.2 有效溝通

企業應當擁有一個開放的溝通系統，以促進員工間的關系，增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務更有效地傳達.

管理者要注意每次面對面溝通時，要放下身段，以平等心去傾聽詢問，才可能有被下屬尊重的感覺和好主意、好建議的產生.有效溝通就是要“講清楚、聽明白、做得來”讓員工知道“你希望他做什么？”“他在這個團隊和組織中扮演什么角色？”“什么叫工作沒完成好？”“怎樣做才能達到你所定的績效標準？”每個管理者都必須能夠準確地回答員工提出的這些問題.要知道這是你的責任.而且，答案應當清楚明確.對員工的期望越具體越明白，員工實現和超越這些預期的可能性就越大.溝通是否有效的重點就在于管理者的主動性和積極性.現代管理提倡的走動式管理，就是要求管理者應注重“三現”原則，即現場、現物、現狀.深入工作現場，挖掘現場問題，能夠針對性地適時適地與員工溝通和交流.

4.3 關愛員工

讓屬下覺得自己很重要.關愛員工要給予員工良好的工作環境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作.

企業可以在制度上做出一些規定，如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為員工解除后顧之憂.比如：適當地組織一些聯歡活動使員工分享成功的喜悅.在這些活動中，各級領導只要時間允許都要參加，一起聯歡.在不知不覺中提高了員工的素質，增進了員工對公司以及領導的感情.

4.4 言出必行

信就是言而有信.激勵條件符合員工的需求，任務也是員工力所能及的，員工還是有顧慮，那就是：我千辛萬苦完成任務，經理如數兌現他的承諾嗎？所以，言而有信管理者最大的資本，失信于民的管理者將會非常孤立和無助.成功的管理者都比較注重樹立自己的威信.注意用“言行合一”去激勵下屬，說了不做，副作用最大；不說不做，副作用次之；不說做了，有積極作用；邊說邊做，有很好的示范作用；做了再說，示范作用次之.

4.5 及時適度

讓激勵成為及時雨，獎勵一個人，激勵上百人.獎勵應有適當的時效，有時一項任務完成很久了，員工還沒得到應得的獎勵，等到他得到獎勵的時候，幾乎早已忘了自己為什么得到獎勵.為了避免發生這種情形，最好的辦法是常頒獎，使員工在任務完成不久就得到獎勵，切不可隔太久才給予獎勵.

總的要求是要與員工的獲獎欲望最強烈的階段相吻合，這樣才能獲得最佳的激勵效益.及時和適度是互相聯系，相輔相成的.適度原則的核心是激勵和功過相一致.獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度下的及時和及時下的適度，才能最大限度地發揮激勵的作用和效應.凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現過猶不及或火候不到的結果，這二者都是我們在管理中所不愿發生的.激勵適度原則主要應注意以下六點：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵的數量不宜太多，也不宜太少；五是不能賞罪罰功；六是激勵適度還得具體情況具體分析，不可機械地進行賞罰.

激勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性.管理就是借力，但愿通過各種激勵舉措，團結一切可以團結的力量，讓所有人愿意把力量借給你，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝.

〔1〕余興安，等.激勵的理論與制度創新.

〔2〕周文霞.管理中的激勵.

F272.92

A

1673-260X（2010）04-0066-02