施工企業成本管理之我見

崔迎紅

（上海上咨造價咨詢有限公司，上海 200003）

0 引言

伴隨著建筑業發展，工程質量、文明施工要求不斷提高；材料價格波動；以及其他種種不確定因素的影響，施工企業面臨嚴峻的市場考驗。施工企業在向社會提供產品和服務的同時，也必須追求自身經濟效益的最大化，才可能生存發展。激烈的競爭造成工程標底不斷降低，要創造效益，唯一的出路就是強化內部管理，通過向內部挖潛要效益。

筆者服務過的某國有大型施工企業實行以計劃成本控制、實際成本核算和責任成本考核的模式進行成本管理。項目部是成本主體，總公司是利潤主體，全部利潤歸公司。項目部的任務是在保證工期、質量以及總公司下達的各項指標實現的基礎上，力爭成本最低。工程項目完成后，依據企業內部預算、項目部實際費用支出和相關的考核辦法，由總公司對項目部的成本情況進行考核并兌現獎罰[1]。通過這種方式，總公司把工程項目中能夠實現的利潤掌握住，事實證明有助于增加企業資金積累，促進企業發展，實現良性循環。

1 理論基礎

工程項目成本是項目在施工過程中所發生全部費用的總和，工程項目的成本構成包括直接成本和間接成本。多數企業成本管理的重點放在事中的直接成本控制上，主要對工程項目的人工費、材料費、機械費、措施費等進行控制。這種普遍存在的管理方式有一定的效果。但是，在競爭日趨激烈的今天，僅僅做到這些還不足以創造良好的經營成果。要達成預期的成本管理目標，還必須建立責權利相結合的成本管理體制，加強合同管理、索賠管理，加強施工現場的質量、安全及工期等各環節的控制，真正實現全過程、全員參與的成本管理才能奏效。

1.1 成本管理基礎工作

施工項目管理的最終目標是建成質量高、工期短、安全、成本低的工程產品，成本支出是各項目標經濟效果的綜合反映，因此成本管理是項目管理的核心內容[2]。進行成本分析，要計入消耗形成的成本，也要計入成本的補償，從全面的角度把握成本的客觀性。要做好施工項目的成本管理工作，以下幾方面的基礎工作不能忽視。

1.1.1 理順成本管理體系

計劃經濟條件下，傳統的成本管理核算只是被動地記帳、算賬，主要任務是對施工過程中發生的各項支出進行歸集、分配，既無成本管理制度，也無成本分析和考核。而市場經濟條件下成本管理是以建立“成本預測、成本決策、成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”為主要內容的新型成本管理體系。

1.1.2 完善成本信息的收集、記錄、傳遞、匯總和整理

成本控制要把費用和消耗的發生與成本控制標準進行對比分析，要有反映成本發生的原始數據。數據的收集和記錄必須準確、齊全，及時反饋各種成本信息。

1.1.3 建立成本管理責任制

建立施工項目成本管理責任制度，明確施工項目各管理崗位成本管理責任，是實現全過程成本管理的保證和基礎。

1.2 施工項目成本管理程序

成本管理的基本程序：成本預測——編制成本計劃——實施成本計劃——進行成本核算——進行成本分析并編制過程成本報告及最終項目成本報告——整理成本資料存檔備查[2]。

2 成本管理方法與應用

筆者所在的某國有大型施工企業主營公路工程、市政工程建造和公路養護工程。在激烈的市場競爭條件下，如何增收節支、挖潛增效成為企業管理的重點。近幾年來，該公司推行公司與項目部兩級成本管理，取得了較好的經濟效益。

2.1 公司成本管理

2.1.1 成本管理分工

公司總會計師對成本管理負總責，其職責貫穿成本管理的整個流程。針對項目成本運行及實際消耗狀況，對項目施工進行成本核算與分析，把握項目盈虧。

總工程師負責項目開工前成本控制，組織優化施工方案、改進技術措施，為有效實施成本控制提供技術支持。

主管生產的副總經理負責成本事中控制，組織簽訂施工合同，組織項目部分解細化工程直接成本，編制內部預算，確定項目目標成本，監督成本計劃執行情況。

公司成本管理部負責公司下屬各單位及全部工程項目的成本管理具體工作，編制內部預算，推進內部預算管理模式。內部預算的編制以中標價為基礎，以收定支為原則，盡可能考慮和體現施工現場的影響因素，對預算章節進行分解、細化和調整，指導項目部控制成本。內部預算是項目部簽訂各類經濟合同的價格上限，是公司考核項目部成本管理職責的標準，無特殊情況不能突破。

財務、審計、監察部門參與成本管理監督、檢查工作。成本部采用統計核算方法、財會部采用會計核算方法同時、交叉對項目進行成本核算，共同做好過程監控，及時檢查發現項目在成本管理中存在的問題，幫助項目提高成本管理水平。

2.1.2 合同文件的解讀與消化

工程中標后，工程管理部及時將施工合同組成文件傳遞給成本管理部。并由經營部向成本管理部詳細介紹投標報價情況及業主的特殊要求，協助成本管理部準確掌握該項工程的報價水平。

成本管理部在經營部介紹的基礎上，詳細閱讀施工合同組成文件，準確把握文件內容，向項目負責人進行合同和內部預算交底，介紹在施工過程中應予重點注意的、可提高項目收入或降低成本支出的工作。

2.1.3 現場勘察與內部預算編制

成本管理部在編制內部預算之前，進行施工現場勘察。據此掌握工程施工條件、調查當地材料分布及平均價格水平，了解當地人工、機械及勞務分包價格水平，使內部預算最大限度符合施工現場實際。

內部預算由公司部分和項目部部分組成。項目部部分又分為工程直接成本和項目經費。內部預算中項目部部分經公司總經理辦公室審定后下達執行，是工程項目實際成本發生的最高限額，一旦突破即表明項目部成本管理失敗。

項目經費預算按照合理、必須、節約的原則，由成本管理部根據項目工期、人員構成、業主特殊要求和公司規定的各項費用開支標準、工資分配辦法等進行測定編制。相對于工程規模，項目經費所占比重通常不大，不宜過度壓縮，因此項目部成本控制重點應放在工程直接成本上。

工程直接成本是在現行行業或地區預算定額基礎上，降低定額人工、機械及材料消耗量，另考慮部分取費進行編制的。定額人工、機械消耗量一般降低20%～30%，取費一般只考慮冬、雨季施工措施增加費、現場管理費等。

2.1.4 考核控制成果，兌現獎懲

對完成成本目標和降低成本的單位和個人實施獎勵；對成本超支或因管理不善造成虧損的，要查明原因，明確責任后按照項目部與公司簽訂的內部合同進行處罰，做到獎罰分明。

2.2 項目部成本管理

項目部作為成本控制第一線，承擔最重要的成本管理責任。

工程項目的成本控制目標確定后，及時出臺成本控制計劃，由技術、經營、材料、財務四部門共同實施。技術部門根據工期、工程項目、工程特點等具體情況制定并優化施工組織設計；材料部門制定詳細的物資采購及設備租賃計劃。在此基礎上，經營部門對各分項工程進行預算分解，編制詳細的施工預算，并在施工過程中檢查執行情況，糾正偏差；財務部門根據施工預算與施工計劃編制財務款項收、支計劃，并監督檢查其執行情況，運用財務手段對預算執行情況進行核算與干預。

2.2.1 優化項目資源配置、合理分包

選擇什么樣的勞務分包商、分包成本控制在什么幅度是這一環節的重要內容。需要重點注意以下幾點：

（1）選擇分包商宜采用邀請競價的方法，根據工程項目的具體情況，邀請幾家比較了解或曾經合作過的資質合格的分包商參加報價。

（2）分部分項工程分包、機械租賃、大宗材料采購等盡可能實行招標制，招標談判應由項目領導班子與主管技術、材料、財務的專業人員參加。合同談判應以內部預算價為談判最終底線。合同談判要使分包商充分了解工程的具體情況，盡量避免日后出現扯皮和索賠的現象發生，力爭實現總、分包雙贏的效果。

（3）簽訂公平、合理、有效的分包合同。承包內容必須準確完整，避免工作內容缺項漏項，以免結算時增大支出，最好按定額預算形式一次包死，不留活口。

（4）項目管理層要注意在施工技術、施工方案、施工配合等方面加強對分包商的指導與協助。結合施工條件的變化協助分包商優化施工方案，幫助分包商降低成本，從而也間接地降低了總包方的成本，減小了分包方索賠的可能性。

2.2.2 執行成本計劃，實行動態成本控制

工程項目中標后，公司與施工項目的項目經理簽定內部承包合同，項目經理必須按工程項目的內部預算嚴格控制支出。工程質量和工期由總公司按工程承包合同規定條款監督和控制。施工安全、質量與項目經理經濟利益掛鉤，通過獎罰措施，激勵項目經理發揮自身優勢，挖掘潛力，最終使企業管理水平得到提高。

項目經理主持制定項目成本計劃，內容除工程直接成本外，還包括項目經費。

初始成本計劃是在項目開工前編制的施工組織設計基礎上制定的，隨著工程的進展，通常會發生施工方案變更、工程量增減、原材料價格漲跌等變化因素。因此要適時調整成本計劃，以保證其科學合理。在調整成本計劃的同時要注意分析不同變化因素對成本計劃的影響程度。

這一階段，要充分發揮施工技術部門的能動性，根據施工條件的變化持續優化施工方案，不斷降低施工成本。施工方案的制定與選擇、材料機械及人工用量的增減以及對方案調整的及時性都將直接影響到項目成本。技術人員要有成本意識，在制定施工方案時要綜合考慮工期、質量和成本三方面相互制約的因素，制定出經濟合理的施工方案，以求縮短工期、保證質量、降低成本。

2.2.3 控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目中發生的人工費、材料費、機械使用費、措施費及其他直接費。應從以下幾個方面加以控制：

（1）人工費控制：嚴格按照勞務分包合同執行，對于確實存在的分包單位索賠問題，項目部必須嚴格履行簽證單審核手續，簽證單必須由主管技術、生產的副經理審核后再交給經營人員處理。

（2）材料成本控制：材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：第一，堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；第二，改進施工技術，推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料；第三，認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；第四，加強現場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲費用和損耗。材料價格控制包括：第一，買價控制。通過市場行情的調查研究，在保證質量的前提下，貨比三家，擇優購料；第二，運費控制。就近購料，優化運輸方式，降低運輸成本；第三，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次[3]。

（3）機械費控制：充分利用現有機械設備、合理調度，提高機械利用率；根據施工計劃，合理制定機械設備需求及進出場計劃，適時組織機械進場，避免機械閑置；在數量上按照滿足要求、留有余地的原則配備；在同類機械選型上，在滿足工程質量要求的前提下，盡量以小代大，以國產代進口。

（4）控制安全文明及臨時設施費用：既要滿足施工需求、達到安全文明工地的標準，又要防止奢侈、浪費、減少不必要的開支。

（5）重視質量成本：質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。保證工程質量，為顧客提供滿意的工程產品，是施工單位的基本責任和義務。同時，良好的質量能樹立企業形象，對企業的長遠發展有利。

（6）控制工期成本：在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡、有節奏地組織施工，既保證工期，又不增加成本。

（7）加強索賠管理：項目部必須高度重視與業主、設計單位、監理單位的關系，加大經營力度，為工程變更與索賠創造和諧的條件和環境。施工過程中索賠事項發生時，技術、材料、安質、經營部門必須及時做好證據資料的收集、整理。并迅速編制、提交索賠報告，積極主動與監理單位、業主溝通，爭取盡快解決，避免累積到項目終結時一次性解決，因數額太大增加難度。

2.2.4 進行成本分析，提高企業成本管理水平

工程項目施工過程中和結束后，要根據成本計劃與實際成本進行對比分析，成本分析可應采用圖表等多種形式，不但要對比分析總成本，還要對工序成本進行分析，而且要以工序成本分析為主，準確得出工序成本升高或降低的原因。通過成本核算和分析，把準確、可靠的會計信息資料及時提供給企業管理者，作為今后企業在同類型工程項目的投標中確定投標價格的參考。

3 結語

施工項目成本管理是一項復雜的系統工程，在適用方面需要靈活運用。實際操作時應因地制宜，因時制宜，不能生搬硬套。不同的工程規模，不同的施工企業，不同的管理體制均應有所區別。但萬變不離其宗，都是施工企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制。

作為企業，施工單位只有不斷深化成本管理體制改革，突出成本管理的中心地位，嚴格成本否決。真正做到全員、全過程、全方位的成本控制，才能適應市場競爭，促進企業不斷發展、壯大。

[1]石愛民.市政工程項目的施工成本管理[J].河北企業.2007，(9).

[2]繆長江，丁士昭.市政公用工程管理與實務[M].北京：中國建筑工業出版社，2007.

[3]金紅艷.路橋施工成本控制淺談[J].科技資訊.2007，(19).