家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

陳琛

（廣東省廣州市天河區(qū)華南農(nóng)業(yè)大學(xué)，廣東 廣州 510600）

1 中國家族企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

1.1 人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰

企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，這個權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動者的知識、技能和體力等構(gòu)成。作為人力資本所有者的家族成員，因為產(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。

1.2 聘用人員排他性現(xiàn)象突出

家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范圍比較狹窄，家族企業(yè)首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進(jìn)行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡人意。

1.3 激勵機(jī)制不健全

有效的激勵機(jī)制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵和懲罰”。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。

1.4 人力資源管理觀念淡薄

許多家族企業(yè)對人力資源管理觀念的淡薄，從而導(dǎo)致家族企業(yè)對員工的人文關(guān)懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。特別是在人力資源開發(fā)、培訓(xùn)等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。

1.5 人力資源制度建設(shè)不規(guī)范

家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)。在市場經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調(diào)整經(jīng)營和生產(chǎn)方向。但是，在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。

2 解決方案與對策

2.1 摒棄家族化管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度是實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化的前提

家族制企業(yè)規(guī)模壯大后，管理層次增多，管理跨度增大，管理難度增加，需要引入現(xiàn)代企業(yè)管理模式，可以建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行委托代理制，形成通過市場機(jī)制、競爭機(jī)制來選擇經(jīng)理人和職員。內(nèi)部管理由“入治”轉(zhuǎn)向制度制約，形成管理人員能上能下、職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，將家族成員與非家族成員一視同仁。

2.2 確立“以人為本”的管理理念是實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化的核心

人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。

2.3 提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平是實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化的保證

通過形成明確的規(guī)章制度來提高企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)化水平是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵，這就要求家族制企業(yè)必須注意以下幾個環(huán)節(jié)：第一，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略；第二，擴(kuò)大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經(jīng)營，面向社會吸收更有價值的人力資本；第三，建立、完善激勵約束機(jī)制，激勵機(jī)制包括對員工的科學(xué)合理的績效考評和素質(zhì)評估，并以此為依據(jù)公平地實施獎酬，約束機(jī)制最重要的是法理約束。

2.4 完成繼承人角色轉(zhuǎn)變、不斷提高企業(yè)經(jīng)營者自身素質(zhì)是實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化的重要環(huán)節(jié)

許多家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時是由具有血緣關(guān)系的家族內(nèi)部成員共同興辦的，因此，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才機(jī)制，注重對家族內(nèi)成員進(jìn)行認(rèn)真地培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任管理企業(yè)的重任，可在家族內(nèi)選擇接班人，進(jìn)行管理權(quán)的交接；當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任時，則必須大膽啟用外來專業(yè)人士。

2.5 進(jìn)行激勵手段創(chuàng)新、形成良性循環(huán)激勵機(jī)制是實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化的長久之策

美國哈佛大學(xué)教授詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工，其能力只發(fā)揮20%~30%；而在其受到充分激勵后，其能力可發(fā)揮至80%~90%。可見，激勵有多么重要。因此，家族企業(yè)必須進(jìn)行激勵手段的創(chuàng)新，通過實行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士享有“主人感”，這對于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。

3 結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。“重視人才，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

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