策略威脅在破壞性領導行為中的平衡作用

弓 慧

（山西師范大學管理學院，山西 臨汾 041004）

近些年來，組織科學中，許多學者研究組織政治中非公正、工作場合暴力、挑釁、威脅及不道德行為，這對理解破壞性領導（destructive leadership）有一定的影響。目前國內外的研究都認為威脅是一種負面行為，筆者認同威脅可能有一些性格傾向或環境經歷的影響；但認為策略性的領導威脅行為，作為一種在工作中影響他人的方式，不僅能提高威脅者的權威，而且可能增加工作目標及其績效。筆者嘗試探索策略威脅作為“破壞性領導”的新視點，拓寬建構它的領域。

1 文獻綜述

在歐洲和澳大利亞,威脅bullying（有時被稱為mobbing）已經有十幾年的發展了,集中研究很可能開始于20世紀90年代初期的英國,被人們稱為“政治瘟疫”（Lewis，1999）。直至今天，威脅仍是討論和辯論領導行為的主題。作為一種研究趨勢，它不斷發展和成熟,有些研究者認為在威脅中,受害者有相似的性格和個人特征，如死心眼的、內向的、耿直的、神經質的等通常表現為很差的自我形象，這些使他們成為受害目標（Matthiesem&Einarsen，2001）。盡管一些研究者認為沒有產生威脅的特殊環境條件，但大多數仍認為組織條件對威脅有一定的影響，這些條件包括:低控制、角色沖突、對管理不滿意、高合作要求（Matthiesem&Einarsen，2001）、組織規模（Einarsen&Skogstad，1996）和官僚化（Salin，2003）等。研究表明，規模大的組織，雇傭有專治傾向和獨立性的個人,傾向于產生威脅，而且有人認為威脅發生在極具變化的組織中。對威脅行為的一個全面研究表明，威脅在所有情景中都有壞的影響，對工作滿意度和受害者的健康有負面影響，易導致人事變動、曠工等。由于這些負面影響，大量的文獻嘗試著解決工作中的威脅,這些早期的研究給了我們看待威脅的獨特視角。

2 對領導威脅行為概念的達成

2.1 對威脅的定義

當我們在字典中查詢“bully”時，我們發現有兩種完全不同的意思：第一種是恃強凌弱的人；另一種是勇敢的，口語是：“干得好!做的棒!”這些不同的意思很可能反映了威脅自相矛盾的感覺。從目前的研究領域看，多數認為威脅是負面的,但有時認可那種強有力的、主導控制的領導方式。

2.2 威脅是組織政治的一種形式

我們定義領導威脅是對行為的一種影響，它是令人挑釁的。然而，它并不局限于這樣一些行為，領導威脅同時也包括一些更為微妙的影響形式，例如：含蓄的威脅——它在本質上并不是公開的敵意。尤其是領導的威脅恐嚇，不管它采取什么樣的威脅行為，本意和期待的結果是相同的，目的是促使人們完成一些工作目標。

3 領導威脅行為的因素及其結果

3.1 背景因素

許多威脅建立在如控制要求低、合作要求高和大的官僚體制的機構中，這些環境已經表明比其他組織更易產生威脅，如部門經理是集權的，更易產生威脅。我們調查研究威脅行為，作為一種有目的組織政治行為，而鼓勵使用適度的威脅。

3.1.1 組織政治認知（POPS）

組織政治認知是組織員工對工作環境中自利行為發生程度的主觀評估，其中包含了個體對這種自利行為的歸因。作為一種主觀評估，控制力低也是威脅的一種行為歸因。而且，集權化相對于組織權力的分配也被認為是組織政治，對威脅的起因有很大影響。盡管下屬可能接受一個威脅恐嚇的老板，組織可能支持“不惜一切代價把工作做好”的價值體系，但適度的威脅要求和合理的工作目標對理解威脅是很重要的。

3.1.2 受害者

對受害者的調查表明，受害者大都擁有相似的性格特點，他們大都內向、軟弱，使其成為目標；同時，個人不能很好的處理威脅將導致領導易于采取這種形式達成個人或組織目標。

3.2 領導個人特征

3.2.1 回顧個人特征

Mariano（1995）指出威脅有兩種類型：成功的和失敗的。失敗的威脅不會在組織中持續很長時間，它由產生的問題引起；成功的威脅行為通常是合理的、有策略的，它能促進完成組織目標，提升績效。為了了解威脅何時成功何時不成功，很有必要檢查領導特質。一些人表明威脅手段是領導者用來抵消他的不安全感和缺陷，滿足一種優越感；有些認為威脅與個人成長環境有關，家庭或成長時期的環境如壓迫、強制、命令、教育等對其易于使用威脅手段有關。雖然威脅與個人特質有關，但我們認為領導藝術在威脅手段中是主要因素，這是區分成功和不成功的關鍵要素。

3.2.2 領導藝術

在工作場合，領導藝術是處理工作情境事務能力的一種表現。政治熟練型的領導者了解工作情景及其下屬，使得他們能有效地使威脅作為一種有策略性的影響機制，幫助他們去完成工作目標和增強名譽，這些領導者選擇最適合的場景去實施策略，同時把負面影響降到最低，在調查中發現那些工作不積極的下屬事實上需要使用威脅手段去促使他們努力完成工作；另一方面，政治藝術貧乏型的領導者并不是根據情境和部屬的情況而實施，而是實施所謂的經典威脅行為即無理要求、不顧后果強制實施采取激進手法等，這一威脅的結果將是負面的。

3.3 領導威脅行為的結果

3.3.1 對自身的影響

名聲是一個社會現象，與個人貢獻和地位等特定的社會認同相關。威脅行為的實施一般是達成個人和組織目標。Pfeffer把個人名聲和權力相連，認為通常隨著名聲的傳播，他們將獲得更多的權力，如果有權力去完成工作時，將會遇到更少的抵抗。在組織行動中，如果把威脅手段運用的好，可以使下屬不敢懈怠，認真努力的完成工作，從而達到領導的個人與組織目標，進而獲得名譽。

3.3.2 對追隨者的影響

3.3.2.1 工作績效

多項研究顯示威脅行為將會惡化工作動機與降低士氣，進而對產品質量及服務產生不好影響，然而威脅和恐嚇行為對短期工作任務卻可以見效。

盡管作為長期影響或短期影響的威脅是不同的，但調查發現大多數受害者當面對威脅時，表現順從，而且能很快完成應做的任務。對控制力低的組織或完成任務效率低的下屬來說是一種短期的策略。情景領導力表明領導在對待不能也不愿意承擔責任的低成熟度的員工時，需要采取脅迫力量促使其完成任務。管理者在熟悉的工作情境中由于能意識到這點，可能對這樣的員工及時采取威脅措施，因此在這些案例中，果斷的策略威脅可能對工作績效產生正面影響。而且研究表明受害者受到威脅時通常首先表示順從，然后久而久之會離開組織。旁觀者及他人當觀察某人被威脅時，他們將會嘗試著去理解為什么威脅會發生，把自己和受害者的行動相比較，或許促使自己改變行動以避免威脅。這樣，威脅不僅僅處理了目標任務，同時也增強對旁觀者的控制，這表明在某一環境下，果斷的策略威脅將會導致績效增加。

3.3.2.2 工作壓力

一般的組織威脅行為是由領導在高強度工作任務中，下達完成目標與任務的命令。因此，它會產生工作焦慮及工作不滿、曠工、離職、誹謗、身心健康損傷、醫療成本、失去創造力等負面影響。個人由于受到威脅時可能感覺自己能力欠缺，效率低下，產生一種自我厭煩的感覺，這樣可能增加壓力，害怕實施一些行動，所以威脅不僅僅影響個人的態度還有工作績效；然而如果領導者使用有策略的威脅時，應用領導藝術采用最適合完成目標和任務情境下，可以激發員工潛在能力，通常呈現的是一種渴望的認同。這種威脅在某一特定場景使用，不可能是下屬的長期壓力，反而帶來工作上長期的努力與改進。

3.3.2.3 工作態度

個人在經歷了威脅后比那些沒有受到威脅的人更容易產生抵抗情緒，如果他們仍呆在工作崗位，他們對工作的態度無疑會消退。即使員工對組織表現忠誠，但是領導者使用威脅方式對待員工，既不會使下屬產生尊重、信任，也不會使他們服從。所以，作為一種組織形式，武斷的領導威脅與低水平的員工信任、忠誠、滿意度有關，而且還可能產生員工憤世嫉俗；然而有策略的威脅，通過選擇合適的場景行為，設計出期望的結果，是一種反面的鼓勵，可以增強個人在工作中的績效，加強下屬的信心。

4 討論與展望

4.1 小結

組織中的威脅行為是近年來研究關注的焦點，在文章中認為它是組織政治的一種行為方式，領導者可能使用威脅作為一種有策略的方式給下屬施加影響，盡可能快速完善個人組織目標。因此，筆者認為這種方法是對破壞性領導行為的一種平衡和補充。

我們打破傳統理論和研究，認為有政治技能的領導者可能使用策略性威脅這樣一種方式來完成個人或組織目標，產生積極的結果。對消極怠工或不成熟的員工進行威脅時，不僅對組織而且對個人都有潛在影響。對組織，可能取得短期地增加產量達成目標；對個人，當他們遵守威脅的要求，而不能完成工作任務最終會選擇離開組織，他的位置可能會被更有能力的個人取代。而且，旁觀者或他人通過觀察領導威脅行為，為了避免成為那樣一個目標，從而改變自己的行為，最后威脅可能提高他們的個人能力，挖掘潛力、提高效率。

文章從威脅的定義談起，探討了威脅行為產生的各種因素包括個人特質、背景條件，先前經歷的威脅行為以及受害者的個人特征等，并分別指出了對領導自身及下屬的影響。作為一種政治行為，領導威脅大部分是從黑暗面或負面影響來理解，本文使用的策略威脅，擴展了領導力視角。

4.2 將來研究方向

文章在總結前人研究的基礎上，提出策略威脅這樣一個概念。雖然在組織中進行了考證，但在這樣一個科學調查的新領域里，實驗測量是很必要的，而且調查威脅這樣一種行為，可能不同的人有不同的理解，個人主觀感受對調查結果有很大的影響，所以對將來的建議是抽取大范圍樣本采用實驗測量的方法進行調查研究。

我們對領導威脅這樣的行為很熟悉，它的存在是不能忽視的，繼續這方面的研究將會提供給我們一種視角去處理個人和組織的行為，如果我們能利用它潛在的積極影響，同時在組織中減少破壞性的影響，對領導行為的延伸研究是很有意義的。