基于價值鏈分析的建筑企業成本管理分析

陳健龍 顧鳳嵐

（1、浙江錢江房地產集團有限公司，浙江 杭州 310053 2、杭州市水業集團有限公司，浙江 杭州 310009）

隨著市場經濟的發展，尤其是我國加入WTO后，建筑市場總體規模、外商投資建筑公司市場占有率、建筑管理體制、建筑業組織結構及生產要素配置方式、建筑企業的核心競爭力等都發生了很大的變化。降低企業成本，提高企業的成本競爭優勢，越來越得到建筑施工企業的重視。本文筆者首先分析了建筑企業成本管理特征，探討了基于價值鏈分析的建筑企業成本管理。

1 建筑企業成本管理特征分析

1.1 建筑企業成本管理的一般特點

首先，建筑企業不同于其它生產性企業，其產品為建筑產品。建筑產品隨設計圖紙變化而無統一標準，導致建筑企業的生產非標準化，一個建筑企業可能在存續期間都不會生產兩個相同的產品，而建筑產品所需材料成千上萬。因此建筑企業的成本管理，尤其是制造成本以下稱成本管理也就顯得無序可循，非常困難。

其次，建筑企業是項目導向型企業，而且項目的周期較長，短則一年，長則數年甚至十數年。因此，建筑企業的管理突出的表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了建筑企業進行施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映企業的生產和管理水平。因此工程項目成本管理是企業成本管理的重要內容。

最后，進度、成本和質量稱為建筑項目管理的三大控制目標，三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統一體。工程項目控制的理想狀態是同時達到最短的工期、最低的成本和最高的質量，即實現總體價值最大化。因此，成本的管理必須要和進度、質量的管理密切結合，才能最終實現成本管理的目標。

1.2 建筑企業具有明顯的雙重成本管理的特點

建筑業的生產特點使得建筑企業普遍實行項目管理制度，一個正常運行的企業一般同時設立數個項目部，每個項目部都由于其針對的建筑產品的獨特性而具備獨立性，每個項目部都是獨立的成本中心。因此項目的成本管理，包括成本預算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業進行成本管理的重心。但是，建筑企業不僅僅是項目公司，項目有生命周期特點，而作為企業必須存續經營，因此企業層面的成本管理對建筑企業亦是同樣重要。如果說項目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問題，企業層面的成本管理則主要解決企業全面成本管理、戰略成本管理問題。企業能否利用規模優勢，如何連結戰略與成本，如何實現全面成本管理等，這些都是企業在市場競爭中生存和發展的重要問題。

1.3 企業成本管理的分散性和項目成本管理的一次性特點

建筑企業的成本管理中心在各個項目部，而各個項目部的地點又因工程地點的不同而分散在不同的地點。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來了集中管理困難的問題，尤其是全國性的建筑企業由于項目分布廣，為了有效對項目管理而不得不花費巨額的管理費用。另外建筑成本管理具有一次性的特點，建筑企業的生產方式是固定的產品、流動的生產線。每個建筑項目都有自己的成本發生機制，針對項目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項目的結束而結束，不再重復發生。從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數據積累，不利于成本管理學習效應的體現。

2 基于價值鏈分析的建筑企業成本管理體系構架

針對建筑企業成本管理復雜、成本發生中心地域分散以及企業范圍和項目范圍的雙重成本管理的特點，價值鏈方法為建筑企業解決成本管理問題提供全面、系統的思路框架。基于價值鏈的建筑企業成本管理模式的主要理論基礎是價值鏈思想，出發點是從價值的角度考慮來成本，包括對價值鏈的各個環節本身和對各個環節之間的聯結來進行深入分析，以尋求成本的降低和價值的增加。框架中三個層面的價值鏈分析建筑企業進行企業管理的時候，最先做戰略分析，決定長遠發展計劃，在此過程中，結合整個行業發展狀況，借助價值鏈分析的方法進行建筑業價值鏈、企業內部價值鏈及外部價值鏈分析、項目價值鏈分析，這三個層次的價值鏈分析構成了基于價值鏈的建筑企業成本管理模型的主要內容。行業價值鏈分析使企業把成本管理的視角放在企業與外界的聯系上來。行業價值鏈分析結合競爭戰略分析，可以清楚的認識到企業的競爭環境，判斷產業鏈的價值轉移情況。企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈分析所要解決的問題是資源如何在企業進行最優化的配置，達到最大限度降低成本和增加價值的目的。通過對企業內部價值鏈的分析，深入了解企業各項價值活動的主要內容以及這些價值活動彼此間的支持通過與競爭對手價值鏈的比較，進而認識到哪些活動需要加強，哪些活動可以削減成本。項目價值鏈分析使成本管理能深入到最基本的項目層面，項目成本價值鏈分析包括采購成本優化，作業成本法核算工程預算，工期預測，質量成本的價值工程分析。

3 基于行業價值鏈的企業成本管理

3.1 戰略成本管理

企業的競爭優勢不僅體現在某一期間，而應在經營期間始終保持其競爭優勢，這時就應采用行業價值鏈為綱，價值鏈上的價值環節的企業價值鏈為本的原則來進行戰略分析，企業總是處于行業價值鏈上的某一點或某幾點，也有可能跨越不同的行業價值鏈從事經營活動，不同的企業分布在不同的行業價值鏈上，每一價值鏈上各點都有可能產生成本優勢，其優勢之和構成整個行業的成本優勢來源。

3.2 全面成本管理

我國建筑企業的成本管理一直沿用的是傳統制造業制造企業的成本管理方式，重視對生產制造環節的成本控制。但是，建筑企業與傳統的制造業具有很大的不同，因而，通過對價值鏈和競爭對手價值鏈分析而確定成本競爭優勢的方法就比較適應于建筑企業的成本管理。日前，我國許多建筑工程企業通過對內部價值鏈分析和對日標競爭對手的價值鏈分析，認識到公司應更多的重視除基本生產外的其它作業活動，包括企業基礎設施建設、技術優勢的構建、人力資源等力面，而使企業的競爭力更多的是源于企業價值鏈的各個環節的整體競爭能力。

3.3 施工項目成本管理

建筑企業是一種特殊的制造業企業，它的成本很大一塊都集中在產品的生產過程中，而建筑企業的產品生產全過程，則是一個個工程項目，而在建設項目的施工過程中，由于工程工期長、風險大，并且在施工前期沒有合理有效的確定目標成本，同時也缺乏一套科學合理且簡便易行的確定目標成本的方法體系，常常出現施工費用超標的情況，這就意味著，建筑企業在產品-建筑工程項目的成本控制，就成為建筑企業成本控制的重點。結合我們前邊提到的觀點，通過對工程項目價值鏈的分析，應用作業基礎成本法制定出一套管理工程造價的控制方法將是非常有意義的。通過對項目價值鏈的分析，可以發現，項目成本控制的重點在于項目采購和施工兩個價值環節，而項目的市場環境，管理人員配備，技術支持等價值鏈中的輔助環節則以間接的形式滲透到以上兩個環節的成本控制中。

4 結束語

成本管理必須為企業戰略服務，必須適應企業發展的需要。隨著企業面臨的社會經濟環境的變化，傳統的成本管理方法己經越來越不能適應在快速多變的市場競爭環境中企業發展的需要。而基于價值鏈的成本管理，因為從價值的角度來進行成本則容易抓到成本的優勢環節。通過行業價值鏈分析，能夠幫助企業在更廣闊的背景下考慮戰略成本定位,而這也是建筑企業生產經營特點所決定的企業成本管理重點，保證企業從最基層貫徹執行其成本戰略。

[1]林萬祥，《現代成本管理理論》，中國財政經濟出版社，2005

[2]孫興民主編，《建筑企業管理》，科學出版社，2002

[3]曾肇河，《建筑業企業價值鏈管理探索》，建筑經濟，2004