淺議施工企業成本管理

胡杰霞

（中鐵三局五公司，山西 晉中 030600）

施工企業作為一個特殊的領域，其成本管理問題一直以來都沒有一個成型的理論作為指導。施工企業成本管理水平參差不齊，導致了施工領域的惡性競爭，嚴重影響了施工企業的生存和發展。如何尋求一條符合行業實際，具有現實指導意義和可操作性的成本管理理念，是所有施工企業財務管理人員共同思考的問題。鑒于此，筆者將結合自身工作實踐對施工企業成本管理談幾點看法。

1 施工企業成本管理現狀

隨著國家基建領域投資規模的加大，施工企業迎來了新一輪的發展機遇期，所有的施工企業都在爭相搶占市場，擴大市場份額，隨之而來的問題不斷顯現。而在所有的問題中成本管理的問題顯得尤為突出，這一問題解決不好，施工企業的春天可能會變為寒冷的冬天。由于施工企業的管理重心在工程項目，而工程項目作為一個臨時的、流動性的機構，受施工時間緊、人員流動性強等因素的影響，各種制度辦法落實難度大，給成本管理工作帶來巨大挑戰。

目前施工企業成本管理水平普遍較低。主要體現在：一是責任成本流于形式，無法真正起到考核的作用。多數施工企業都在執行內部責任成本，但是執行效果卻不容樂觀，主要是因為責任成本的制定脫離實際，責任成本的執行缺乏考核監督，責任成本的結果缺乏獎懲，致使責任成本管理工作流于形式。二是內控制度缺失，各項經濟活動失去約束，營私舞弊現象嚴重。由于內控制度的缺失，使得工程項目各環節的活動失去監督、部門之間失去制衡，一些重要的業務往往由個別人說了算，滋生了營私舞弊，增加了項目的成本支出。三是施工組織安排不盡合理，增加了窩工成本和材料物資的損失浪費。由于受技術水平和管理人員責任心的影響，部分項目的施工組織安排難以實現最優化，無形中增加了項目的成本支出。四是合同管理落后，合同條款研究不細，增加了項目的成本支出和履約風險。由于工程項目缺乏專業的合同管理人員，加之合同簽訂時沒有得到專業人士的審核，致使合同條款中對部分事項約定不明，給一些別有用心的人留下了口實，另一方面由于部分業務人員責任心不強，對合同條款研究不細，甚至一知半解，造成對協作隊伍的重復計價。五是材料管理水平低，無計劃采購和損失浪費的現象較為嚴重。材料成本在整個施工成本中占到65%左右，材料成本控制的好壞直接影響了工程項目的盈利水平。施工企業由于缺乏專業的材料人員，致使材料成本管理成為空談，大多數材料管理人員只是一個采購員和簡單的流水賬的記錄員，根本談不到科學的計劃與管控，無計劃的采購和隨意的發料造成嚴重的損失浪費。六是協作隊伍成本管理混亂，“以包代管”現象嚴重。隨著施工企業生產規模的不斷擴張，原有的生產能力根本無法完成龐大的生產量，大量的工程需要依靠協作隊伍來完成，但前提是項目部必須加強對協作隊伍的管理監督，使之能夠保質保量的完成相應的工程量。

目前各施工項目對協作隊伍的管理都是比較松散的，大多采取“以包代管、一包了之”的做法，這不僅加大的工程項目的成本支出，同時也給工程質量安全方面帶來了隱患。

2 施工企業成本管理的思路和建議

施工企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗，必須高度重視成本管理工作。采取切實可行的措施合理降低成本費用支出，將工程質量、安全同投資效益有機結合，在鑄就精品工程的同時，實現社會效益和企業利益的最大化。由于成本管理工作涉及經營生產的每個環節，必須根據企業經營生產的實際情況分階段、分步驟地制定成本管理的措施。

2.1 加強工程投標過程管理，切實提高中標項目利潤空間

經營投標工作是施工企業成本管理的第一環節，也是一個至關重要的環節。中標價格的高低直接決定了項目的盈利水平，因此必須加強經營投標工作，最大限度保證中標項目的盈利空間。一是多方收集信息，綜合考慮各種因素，提高中標項目的含金量。組建一支由懂技術、善經營、通曉工程管理的專家和精通各類工程施工工藝的技術骨干組成的經營投標隊伍，根據招標工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業的技術水平、管理水平、員工素質等條件，在深入研究招標文件、設計圖紙和勘查施工現場的基礎上，對招標工程的實際成本進行定性和定量預測，并采用一些行之有效的現代成本預測方法，提高預測結果的準確性，使中標工程擁有一定的利潤空間，這也是項目得以盈利的基本前提。二是實行科學的標前評審制度，最大限度規避投標環節的風險。成立由經理層和相關業務部門組成的標前評審組，對具體投標項目從不同的業務角度分析其可行性，進一步落實建設單位資信情況、資金來源、地方環境、材料價格等影響工程項目成本的主要方面，最后通過綜合評議，做出是否進行投標的決策。

2.2 提高內部責任成本的準確性，做好動態調整，將內部責任成本落實到位

內部責任成本是施工企業成本管理和考核的依據，因此必須強化內部責任預算的準確性和嚴肅性。一是要制定準確合理的內部預算，切實調動項目領導班子和參建員工的積極性。工程中標后，成本預算部門要及時研究合同內容，明確合同工作量清單，結合當地物價水平，參考同行業利潤水平，充分考慮公司對項目的管理要求和盈利預期，形成內部責任預算，報經經理層批準后下發項目部執行，并作為公司對項目部考核兌現的依據。二是指導項目部對公司內部責任成本進行分解細化，層層落實。項目部拿到公司下發的內部預算，及時組織相關部門和技術骨干對內部預算進行分環節、分部門、分班組、分人員細化，制定相應的控制措施以保證落實到位，形成一種事事有人管、事事有人干、事事有考核、事事有獎懲的全員責任成本管理氛圍。三是要對內部預算進行及時的跟蹤調整，確保預算的準確性。工程項目在施工過程中由于受國家政策、物價水平、業主設計變更等因素的影響，最初的內部責任預算已不適應變化后的情況，這就需要我們的成本預算部門及時了解項目的情況，對原責任成本預算做出相應調整，保證責任成本預算的準確性。四是要強化內部責任成本的考核，做到賞罰分明。內部責任成本預算相當于施工企業的內部憲法，必須維護其嚴肅性和權威性。施工企業可采取過程考核同結果考核相結合，注重結果的考核模式，在最終結果的考核方面要將資金上繳作為最重要指標加以考慮，將每個參建員工的收入同項目考核結合起來，實行有獎有罰，充分調動參建員工的積極性和創造性，形成全員參與成本管理，關心成本管理的氛圍。

2.3 嚴格日常成本管理，合理降低成本消耗

細節決定成敗，日常成本管理工作是成本控制最最重要的環節。一是強化合同管理工作，杜絕合同違約帶來的額外支出。每個項目必須設立專門的合同管理人員，合同管理人員必須熟悉相關法律和制度規定。各種外包、采購、租賃合同必須經過項目經理層和相關業務部門的集體討論，并交由專業的人士對合同條款進行審核后簽訂，以避免不必要的風險。二是要加強材料物資管理，有效降低成本支出。材料成本在工程項目成本中的地位十分重要，大約占到整個工程成本支出的65%左右。

因此抓好材料成本管理至關重要。一是要從采購環節堵塞漏洞，實行公開招標采購，減少暗箱操作給企業帶來的損失。目前工程項目規模較大，這給材料的集中采購提供了條件。通過集中招標采購，一方面可以享受價格的優惠，另一方面通過貨比三家保證了材料的質量，同時在付款方面可以充分利用商業信用節約資金成本。二是要加強材料的收發管理，嚴格執行材料的使用、消耗計劃，及時分析節超原因，不斷提高材料成本管理水平。三是要做好材料的庫存管理和盤點工作，減少材料的毀損浪費。四是要加強協作隊伍的成本管理。協作隊伍成本管理工作一直以來都是困擾施工企業的一大難題。對協作隊伍的成本管理必須從選擇、控制、監督幾個方面進行。在選擇協作隊伍上必須從資質、資信、資金、資源方面優中選優，因為這些方面涵蓋了一個協作隊伍的綜合實力和履約能力。在協作隊伍的使用過程中必須加強控制，不能“以報代管，一包了之”，應將協作隊伍的每一項工作納入工程項目管理范疇，從質量、工期、成本支出、資金使用等方面全面監控，有效管理，確保協作隊伍施工質量、安全環保、成本效益全面可控。五是加強機械使用費的管理，合理降低成本支出。機械使用費支出在工程項目成本支出中也占有較大比重，必須強化管理、嚴格控制。施工企業機械設備分為自有和外租兩部分。外租設備作為自有設備的有效補充，必須堅持“合理、必須、高效”的原則，即在自有設備無法滿足施工生產需要時，按照任務量合理租用外部設備，任務完成后立即辦理退租手續，以降低外租成本。在自有設備的使用上必須堅持使用與保養并重的原則，在保證設備正常運轉的前提下，加強保養，最大限度發揮設備的使用效率，切實降低企業成本支出。六是加強其他直接費和日常經費支出的管理，合理組織施工生產，有效降低相關成本支出，同時要嚴格經費開支計劃，合理降低非生產性支出，以實現工程項目利潤最大化。

2.4 加快培養高素質的員工隊伍，全面提升企業管理水平

高素質的員工隊伍是保證各項管理目標得以實現的前提，也是企業發展壯大的智力保障。目前隨著施工企業經營生產規模的急劇擴張，加上高科技施工領域的不斷出現，施工企業原有的人才儲備已無法滿足需要。為了適應企業發展對人才的需求，各施工企業要不斷加快人才引進和培養工作，以確保施工項目各個環節能夠有序可控，從而保證工程項目成本的可控和有效降低，同時可以組織一批技術骨干針對新的施工領域，研究制定科學合理，切實可行的工藝、工法，提高生產效率，節約成本費用開支。

2.5 加強對未完工程的管理，做好工程項目領導人員更換時的審計考核

企業如果對未完工程盤點管理不善或索賠工作跟不上，可能造成大額潛虧。施工企業要加強對未完工程的管理，尤其是對虧損較大的項目要給予高度重視，防止出現新的潛虧掛賬。同時，要做好工程項目領導人員交接經營結果的審計考核工作。實際工作中，經常會出現領導人員交接前后年度經營結果出現較大反差的現象，究其原因主要是以前年度潛虧導致當年及以后年度出現了大額虧損，而前任領導早已調離或職務升遷，不容易鑒定其任期內經濟責任。因此，施工企業必須做好對工程項目領導人員交接經營成果的審計考核工作，包括對離任領導人員的任期經濟責任審計工作。建議采用先審計后離職的制度，以防止出現由于領導人員崗位變動，經營成果無法準確界定，給繼任者帶來包袱或推脫責任的理由。

隨著市場化和國際化的不斷加劇，施工企業面臨的壓力將會與日俱增，因此要求施工企業必須加強學習，不斷更新觀念，努力同市場接軌、同國際接軌，尋求先進的成本管理方法與理念，以成本優勢立足市場、拓展市場。