江蘇大港股份化工物流發展戰略研究

文/曹小猛

1.現狀分析

江蘇大港股份有限公司（以下簡稱“大港股份”）化工物流板塊主要有港龍石化、港匯化工、港誠國貿等子公司，主要從事化工原輔材料、成品油等貨物的碼頭裝卸、管道運輸、倉儲及貿易等物流業務。各子公司的現狀如下。

（1）港龍石化

基礎資源：占地55畝，碼頭岸線總長217米，擁有3個石化專用泊位：2.5萬噸級海輪泊位、400噸級及200噸級內河泊位。機構人員：公司下設綜合部、經營管理部、安全生產部、項目部四個部門；現有員工32名，管理人員16名，碼頭一線人員16名。業務：主要是化工原輔材料、成品油、進出口貨物的中轉、裝卸、管道運輸等物流服務，以及化工品、汽油、柴油和潤滑油的銷售服務。

（2）港匯化工

基礎資源：液化儲罐12個（其中3000立方米碳鋼罐8個；1000立方米、1500立方米保溫罐各2個），倉儲總容量3.2萬立方米。機構人員：公司下設甲醇業務部、三氯氫硅業務部、新業務業務部、倉儲部、安環部；現有員工31名。業務：主要是倉儲服務和化工貿易兩部分。

（3）港誠國貿

基礎資源：出口加工區內2000平米的海關監管倉庫1座，機電工業園內5000平米和4000平米的普通倉庫各2座，2臺物流叉車和1輛廂式運輸車。機構人員：公司下設商貿部、綜合部、物流部三個部門；現有員工14名。業務：主要是外貿代理、倉儲運輸、紙漿采購三部分。

經過三個層面（基礎資源、機構人員、業務）對大港股份化工物流子公司的發展現狀進行分析后，我們發現大港股份發展化工物流在資源利用、機構設置、業務運作、客戶服務及目標定位等方面存在諸多問題。

2.SWOT分析

詳見下頁表1。

3.發展路徑

經過分析，可暫定大港股份發展化工物流的戰略目標是成為整合型的化工物流綜合服務商（第四方）。在新的發展戰略定位下，各子公司由于戰略定位不清，業務的開展與運作存在重復與無效，導致大港股份物流資源、客戶資源等配置不合理，沒有體現系統目標最優化與資源利用最大化的原則。

在大港化工物流新的發展戰略定位下，以客戶需求為導向，重新設計化工物流業務模塊，為每個業務模塊重新配置物流資源與人員，確保資源在大港化工物流戰略下合理流動配置，最大化其利用率。因此，需要開展“三大整合”工作，以及建立“三大平臺”，確?；の锪鲬鹇缘膶崿F擁有良好的資源基礎與平臺支撐；然后根據戰略定位利用波士頓矩陣（BCG）分析其業務組合，最后對各子公司進行定位。

3.1 三大整合策略

3.1.1 資源整合

資源整合包括內部與外部資源，其中內部資源包括碼頭與腹地倉儲、機構與人員等；外部資源包括客戶、社會物流資源等。

（1）碼頭與后方儲罐設施的整合。建議：鋪設管道或利用槽車等方式連通兩個資源點。

（2）機構部門、人員的整合。建議：根據重新設計的化工物流業務來合理設置機構部門，分配人員，確保人人有事做，事事有人管。

（3）客戶資源的整合。建議：同樣根據新設計的業務，統一服務標準，規范服務內容，對客戶進行分類，以同一服務主體面向客戶。

（4）碼頭岸線的整合。建議：上游岸線可以通過領導協調出售轉讓；或者先租用其岸線及碼頭，同時為其提供物流服務，時機成熟可整合。下游未占用岸線，可利用碼頭資源；也可以通過協調，整合其腹地與岸線。

（5）社會物流資源的整合。建議：可以通過政府機構、行業管理機構等約束機制形成行業規范，由大港股份牽頭進行化工物流市場的整合與規范；或者大港化工物流自身先做大做強，形成核心競爭優勢與品牌效應，逐漸形成市場壁壘，再通過自身的標準與規范實行加盟、合資等形式的整合。

表1 大港股份發展化工物流SWOT分析表

3.1.2 業務整合

（1）內部業務整合。建議：子公司目前運作的業務，應該根據大港化工物流未來發展戰略進行重組，合并同類業務，重新設計業務模塊，拓展新業務，確保新業務的運作有利于資源配置最優化，同時促進化工物流戰略目標的實現。

（2）外部業務整合。建議：目前大多數化工企業物流還是以自營為主，企業外包物流業務的想法并非不成熟，而是社會上缺少真正能滿足企業外包物流需求的企業，所以大港股份應抓住現有的客戶資源及物流資源優勢，緊抓內部改革與管理，拓展物流服務內容，提高服務質量，逐漸成為客戶企業不可或缺的物流合作伙伴，最終完全負責其物流業務的運作。

3.1.3 信息整合

（1）內部信息整合。建議：大港化工物流在新的發展戰略指導下，建立綜合物流信息系統，整合內部物流業務運作、資源使用等信息，確保如碼頭裝卸、倉儲與運輸等信息及時得到傳遞與共享。

（2）外部信息整合。建議：在建立綜合物流信息系統的基礎上，大港化工物流應該建立客戶服務中心，整合現有客戶與供應商等信息，時刻面向市場獲取潛在需求信息，提供新服務，開發新客戶。

3.2 三大平臺構建

在資源、業務與信息“三大整合”的基礎上，大港股份可進一步構建“三大平臺”，即運作平臺、信息平臺、服務平臺，為其化工物流戰略的實現提供平臺支撐。

3.2.1 運作平臺

內容：根據目前其物流資源分析，可暫時規劃四個運作平臺，其中三個物流運作平臺，一個化工品交易平臺。三個物流運作平臺分別為：①化工園區碼頭、管道運輸、腹地倉儲及配送一體化運作平臺；②出口加工區保稅倉儲、加工等物流平臺；③普通倉儲運輸平臺，包括機電工業園倉庫、車輛等。

3.2.2 信息平臺

內容：信息平臺的建立依賴于綜合物流信息系統與客戶服務系統的建立，以及內部系統與外部客戶及供應商信息系統的對接，內外部系統無縫結合才能形成一個高效的、完善的信息系統。

3.2.3 服務平臺

內容：只有在運作平臺與信息平臺建立的基礎上，并且兩者形成良性互動，服務平臺的建立才會有較好的運作基礎與信息基礎作保障，從而能為客戶提供高效優質的服務。也可視服務平臺為運作平臺與信息平臺的高效結合而形成。

3.3 業務組合設計

在“三大整合”工作完成，以及“三大平臺”構建之后，需要根據其戰略定位進行相應的業務設計。

根據現狀分析，目前大港化工物流業務主要涉及如下幾方面：①碼頭裝卸、管道運輸、儲罐等；②化工品、汽油、柴油等零售；③出口加工區監管倉儲等；④貨代、船代等；⑤普通貨物倉儲與運輸等。

綜合考慮大港股份化工物流的戰略定位，以及資源的整合與平臺的建立，可以初步重新設計其化工物流業務，主要包括四大業務板塊：①化工物流園（包括碼頭裝卸、管道輸送、倉儲及配送等服務）；②保稅物流；③化工貿易、倉儲與運輸；④物流咨詢與方案設計。

根據新設計的業務板塊，再重新構建組織架構，科學設置機構部門，并合理配置人員；整合客戶資源，統一服務主體，規范服務渠道，以全新服務面向客戶。

最后，根據大港股份化工物流戰略的定位、資源與業務等整合、平臺的構建以及業務的設計，現對其各子公司進行初步定位：以港龍、港匯為核心，構建化工物流園與保稅物流中心，形成物流運作中心；以港誠國貿為先導，市場開發、物流咨詢與方案設計，形成客戶服務中心，分階段分步驟不斷實現其化工物流戰略。

3.4 三大階段

大港化工物流發展戰略的實現需經歷“三大階段”，即資源整合、服務拓展、功能升級。

（1）資源整合階段。根據大港化工物流發展戰略定位，將其化工板塊下的四個子公司所擁有的資源視為單個的“資源點”，利用管道、車輛、業務、信息等有形與無形方式，將這些單個的“資源點”連通成多條“功能線”，形成多個功能平臺，再以資源為基礎，以功能平臺為支撐，進一步形成輻射化工園區的物流“服務面”，逐漸發展成為一個提供一體化化工物流服務的物流園區，與國際化工園區形成依托式、融合式乃至飛躍式發展。

（2）服務拓展階段。在開展化工物流園服務、保稅物流、化工貿易與代理、普通倉儲與運輸等四塊業務的基礎上，緊抓現有客戶資源，挖掘客戶潛在需求，提供深層次化工物流服務項目，如采購、加工、生產線配送等供應鏈全程物流服務；同時立足現有客戶，拓展新服務內容，創造新客戶需求，如物流金融等。

（3）功能升級階段。在戰略執行與業務運作到一定階段后，大港化工物流需進行相應的功能升級，以及戰略轉型等。由于其最終戰略目標是成為整合型化工物流綜合服務商（暫定），有兩種路徑：一是功能型→專業型→整合型（第四方）；二是功能型→綜合型→整合型（第四方）。因此，如果是專業型發展，則必須集中資源，培育自身核心優勢，以此為核心發展為整合型的第四方物流企業；如果是綜合型發展，則應該不斷拓展化工物流服務的深度與廣度，形成強大的綜合實力，以此為基礎發展為整合型的第四方物流企業。