綠色財富鏈

政府、企業與財務

劉國忱的視野并沒有單純局限于自己的企業本身。

“中國應該在這一輪新的戰略性產業中有所作為,在這種大局下,綠色產業是政府和企業共同的事情,政府做政策支撐,企業做產業運作,而我們財務就是要加大綠色融資力度,有效地配置資源,向綠色產業傾斜,然后對這個產業進行科學的管控,打造管理平臺,嚴控投資成本,嚴格降低運行費用,形成有效地產出,這是財務技術領域要做的,那么,大的要做對,細的要做好,同時上上下下要有這種意識?！?/p>

劉國忱說,“比如我們在整合新能源方面我們費了很多的勁兒,做新能源,作為企業來講要進行集約化管理,由分散的變為集約的,由集約的產業再向資本市場挺進,形成產業互動,放大發展,這樣社會和投資者就要為清潔能源買單了,他用手來投票了。”

至此,全國層面的綠色財富鏈得以形成。

靜態與動態

但對于企業而言,進行綠色商業活動可能會保本微利,甚至出現虧損。

“你當時上的時候,可能擔負著巨大的財務壓力,但只要上了之后,中國的政策也在不斷的優化,還在于你企業努力爭取政府的支持,所以在這方面政府給予我們很大支持,發改委在核電價的時候,都會考慮到,比如讓這個低風區電價稍稍高一點,讓你可以達到保本微利。你企業要去做工作,如果放棄以后這個資源就丟掉了,每年幾億、幾十億度電,那可是綠色電啊!” 劉國忱有些激動地說。

另外,“我覺得作為財務的判斷你要從一個動態角度,不能從靜態看,很多財務看項目是靜態地看,看現在,看小時,看電價,加上財務費用,加上折舊,一算死賬,真的是虧本。這里面可不可以優化呢,你可以通過風機的穩定運行來提高運營收入,可以通過技術改造和通過控制財務費用來降低成本,然后通過提高規模經濟來增加效益。通過碳交易還可以換回報,碳減排這塊我們做的不錯,國際大公司是按照合同,真和你對價和履行, 履行合同非常自覺?！?/p>

所以,CFO可以將靜態的虧損變為動態的盈利。

珍珠變皇冠

“我們做這個的時候不是在找一粒珍珠,我們做的時候要將它變成一個很好的皇冠。” 劉國忱如是說。

在這個過程中,CFO的作用是用超值來配比資源?！拔覀儷@取資源都是有償的,初始成本,建設成本,運營成本,這個財務一定是要把控好的,不能太保守,也不能太激進,你不能說,這個事情很好,大家敞開花錢,錢是我們借來的,我們要有效地管控,要把錢用在刀刃上,要把千瓦造價降到最低,同時要把運營成本降到最低,把收益盡可能的放大,尋找成本資源和外部資源的大差,那個行業差。差是綜合的,上面是外部資源,包括CDM,政府補貼等方方面面;內部這塊,把一些成本降到最低,比如我們集中管控,10個風電廠變成一個監控站,節省了好幾百個人,這多少錢呀!這都是一個行業的理念,綠色投資做一個要變成行業的一個整體或一部分?！?/p>

劉國忱強調一定要進行嚴格有效地管控?！懊硎强梢詳Q出水的,實際上是一個經驗量、知識量、信息量和管理量積聚的過程。企業在發展過程中要先積累知識,第二要積累經驗,第三個是把技術的見解、知識的見解、經驗的見解,變為管理團隊的管控能力,這時候產生一個能量,能為我們建設一個電廠產生一批優秀的人,第二個第三個電廠,就可以復制了,而且他的能力量不停地在提升?！?/p>

老話新談

如果要實現有效管控,劉國忱認為首要目標就是要發現價值。“CFO一定要對企業整個資產了如指掌,比手指上面的紋理還要清晰,要發現這些東西跟外部資源整合能有哪些價值。我剛來集團的時候我們有54個項目,沒有報表,更談不上進行管控了。我們一點點建立資產、產權登記制度、建立土地過戶、房產辦照一系列基礎的東西。我從大學里出來的,大學里完全是理性的東西。到企業里才發現,有很多有價值的東西,應該管起來?！?

最后,要積累價值和利用價值。劉國忱說,“現在經過五年多的打拼,我們的凈資產300多億。你要考核凈資產增加值,年末凈資產減年初凈資產。你要把價值積累下來,你以后的發展就好辦了。因為他一看你的報表,凈資產那么高。不管是企業出讓也好,還是融資也好,銀行看的不是負債資產數量,是凈資產數量,所以我們要注意凈資產的積累。有了凈資產積累,我們的企業才有價值,才值錢?！?/p>

能不能最終創造價值,劉國忱稱與四個環節密不可分:融資、投資、營資、償資。“融資,我們有一些戰略結構。投資,我們這些年注重了初始成本,這個太重要了,國有企業輸就輸在初始成本上,兩個電廠需要投50億,資本金10個億夠了,再聯合一下股東,從銀行借40億,這個電廠就出來了,但建設過程中省了5個億。少了5個億什么概念呢?財務費用按照6,就是3000萬,你這個電廠節省造價,減低初始成本5個億,每年要帶來5500萬凈收益。那個企業超支了10個億,一年6000萬財務費用,一年5000萬的折舊,你發多少電,降多少耗,根本補償不了由于初始成本的問題,出問題都出在工程造價、招投標等等?！?

營資主要是運營問題?！斑\營有一個很重要的成本管控,資金投入到產業里又變成固定的專業化資產,我覺得危機都在這里,如果這時候我們沒有很好的現金流覆蓋專業化資產,越專業化的危機越重。通用資產還好一點,比如建立一個化工廠,投20億,投進去之后儀器儀表、買地,這個產品沒銷路了,非常窄,這時候覆蓋不了費用,這20億賣破銅爛鐵都沒人買。所以專業化資產一定要慎重?！?

融資決定強弱,投資決定盛衰,營資決定成敗,償資決定生死,劉國忱強調,這四個問題必須老生常談,老話新談。

而最根本的,是要不斷創新商業模式。劉國忱稱,商業模式事實上是賺錢模式,中國在研究商務模式上沒有給世界貢獻太多,我們只有跟著人家跑。

可喜的是,京能集團已經發現了一家傳統能源集團的綠色賺錢模式——岱海模式(詳見下文)。

與大多數埋頭于傳統財務工作的CFO們不同的是,從學界到政界再到商界的劉國忱,一直也在提升著CFO的商業模式:“我工作時間的1/3放在日常的財務技術層面,主要是監控流程、復核與改進;還有1/3的工作時間用于把握現代財務的走向,比如新的金融衍生品、國內外資本市場發展和政策走向等;另外1/3的工作時間更多地用來思考,如何能使財務戰略和業務戰略結合得更為緊密,以及獲利管理,即如何保有和提高企業的經營成果?！?/p>