“先鋒系”傳媒：以期刊業務為基礎

文／唐建光

2004年2月26日，《先鋒?居周刊》面世。這是中國西部城市中第一份服務于居家置業的專業雜志。

《先鋒?居周刊》的前身是成都市委的黨建刊物《先鋒》雜志。按照上級要求，2003年底先鋒雜志社整體劃轉給成都日報報業集團。顯然，脫胎于機關刊物的《先鋒》雜志離市場非常遙遠，憑一己之力要完成定位轉型和市場化生存，難度很大。因此，在進入報業集團后，這本雜志如何在市場中找到生存和發展之道，是它面臨的首要課題。

此時，和全國一樣，成都正經歷著地產行業的井噴行情，購房者和地產商對于精準有效的資訊服務有著巨大的渴求，而作為成都日報報業集團經營領頭羊的《成都商報》，在成都地產廣告市場幾乎具有壟斷性優勢。在這一背景下，創辦一份與《成都商報》形態互補、市場共享的地產雜志，可謂天時地利。由此，《先鋒》雜志適時轉身為《先鋒?居周刊》，而成都日報報業集團和《成都商報》，則充當了這本新生雜志的孵化器。

這本新生周刊，創刊當年，便創造了令四川媒體圈側目的一系列驚喜：“零成本投入”、“半年盈利”、“當年為集團創利”。2004年創業，當年10個月時間實現廣告經營額1000余萬元，2005年實現廣告經營額2000余萬元，2006年廣告經營額突破3000萬元。

《先鋒?居周刊》奇跡的背后，得益于成都地產業的火爆的“順勢”，也有賴于整個團隊艱苦創業的“有為”。但同時，來自于母體的孵化也功不可沒。作為成都日報報業集團旗下的新成員，它的孕育和成長，離不開集團及其成員單位的支持。

創業之初，成都日報報業集團即明確，先鋒雜志社實行獨立核算、自負盈虧、自主經營的運行機制，成都日報報業集團不投入資金，對先鋒雜志社實行利潤目標管理。集團雖然未給分文投入，但委派了時任《成都商報》副總編輯的夏旗艦為先鋒雜志社社長兼總編輯，并從集團成員各媒體中精選聘用了一批優秀地產媒體人才組成核心團隊；同時集團旗下的《成都商報》等成員單位，也在內容和營銷聯動上給予了《先鋒?居周刊》大力支持，如共同舉辦“成都樓市總評榜”等權威活動，使這本新刊借勢而起，很快獲得了讀者和市場。

兩年后，2006年，《先鋒?居周刊》與《成都商報》脫離關系，正式結束孵化期，開始了單飛。此時，它已用兩年時間成長為中國中西部地區發行量最大、經營規模最大、影響力最大的專業地產服務類周刊，在全國同類媒體中也“數一數二”。先后獲得“2006年度中國最具影響力地產專業雜志”、“2006年度中國房地產最具社會影響力期刊”、“中國地產二十年最具創新力媒體”等榮譽，成為全國同行競相取經借鑒的樣板。

《先鋒?居周刊》的成功，不僅為自身的發展奠定了基礎，更重要的是，這種孵化模式為未來先鋒公司的發展，提供了一種有價值的媒體成長模式。

2006年11月，經成都市委市政府批準，成都傳媒集團在成都日報報業集團和成都廣播電視臺基礎上合并組建成立。作為中國中西部規模最大、媒體類型最完整的傳媒集團，它從成立之初就面臨著一塊短板：期刊。一直以來，缺乏有影響力的期刊和期刊群，也是在全國頗有聲譽的成都傳媒的一塊心病。

成都先鋒文化傳媒有限公司，作為成都傳媒集團的期刊板塊，此時應運而生。先鋒公司由成都日報報業集團控股，并吸納社會資本和管理層參股。它被賦予的任務是，秉持現代傳媒理念，遵循現代企業制度，整合集團內外期刊資源，打造成都傳媒的期刊集群，同時向跨媒體運營和資本市場延伸。

從2007年初開始籌備，成都傳媒集團即把原分散于集團內部各單位管理運營的報刊資源集中整合，委托先鋒公司運營，包括《先鋒》、《公司》、《時代教育》、《天府成都》四種期刊和《蓉城周刊》一份周報。此外，還與四川省體育局，合作運營其旗下的《高爾夫時尚》雜志。

這些報刊中，除《先鋒》改版為《先鋒?居周刊》后態勢良好外，其余多是歷史悠久，但經營狀況不佳的老雜志。

組建先鋒公司后，集團首先理順了與先鋒及旗下媒體的關系：集團作為先鋒公司的控股股東，向公司派出董事，并委派集團黨委副書記，總經理夏旗艦兼任先鋒公司董事長和總經理，全權負責公司的經營管理，完成集團下達的目標任務；集團作為報刊的主管主辦單位，由集團主要領導擔任報刊社的法人代表和社長，保證旗下報刊的輿論導向和內容定位。

在此前提下，先鋒公司可以全權按自身的市場定位和發展規律運行。它首先在內部完成了各報刊的運營整合。在內部組織架構上，搭建了采編、財務、行政、人力資源四個統一的公共管理和服務平臺，形成了管理集約化與經營責任制相結合的，規范、靈活、高效的運行機制。通過篩選和沉淀，公司吸納來自五湖四海的人才，形成了敬業的管理團隊和精簡高效的員工隊伍，具有良好團隊精神和戰斗力。

同時，經過市場調研，先鋒對旗下運營期刊進行了全面的定位梳理和調整。陸續推出了《看歷史》（原《天府成都》）、《公司?地產商》、《成都女報》（原《蓉城周報》）等刊，還受成都市委宣傳部委托推出面向在蓉外國人的英文雜志《HELLO CHENGDU》，初步形成了以四川本地市場為根基，同時重點打造全國性精品雜志的基本框架。

作為“先鋒系”媒體的長子，《先鋒?居周刊》承擔了孵化功能。一方面，由它產生的良好現金流和利潤，保證了先鋒公司和系列新創媒體的啟動資金；另一方面， 《先鋒?居周刊》也開始完成自身的蛻變。

成都傳媒集團在成立之初，即把進行跨媒體整合，構建接軌未來的媒體平臺，作為自己重要的戰略任務。在集團的統一部署下，先鋒公司以優勢的地產板塊為突破點，面向集團內外資源開始跨媒體整合。

紙媒板塊：明晰了以《先鋒?居周刊》和《公司?地產商》的定位區分與互補，分別服務于購房者與開發商，構成地產紙媒板塊的媒體組合。

電媒板塊：在集團內與成都廣播電視臺合作經營電視類和廣播類的房地產廣告，跨平臺組建了House100網站，第一房產電視欄目，第一家園電視欄目，成都人民廣播電臺四個頻率的房產、家裝獨家代理（并開設了我愛我家、第一房產兩個房產家裝欄目），形成了跨媒體形態的地產媒體集群。

2009年，先鋒公司收購控股了成都知名地產營銷顧問公司“世家機構”，介入地產營銷策劃和顧問領域，實現了地產資訊產業和地產服務產業的深度整合。

由此，先鋒構建了跨行業、跨形態的地產媒體板塊“地產系”。

總之，經過一系列整合運作，先鋒公司初步形成了以“地產系”為核心，通過培育新創媒體布局未來；以期刊業務為基礎，通過跨媒體融合實現裂變；以本地市場為根基，著眼全國市場培養品牌雜志的媒體集群。2007年先鋒創立當年，先鋒各媒體收入總計為3000余萬元，而到2009年，先鋒總收入超過1億元，成為成都傳媒集團一個快速增長、前景遠大的新板塊。